Toelichting op de visie op publiek leiderschap.

Topambtenaren moeten de effecten op lange termijn kunnen overzien en staan voor een bestendige en betrouwbare overheidsorganisatie, die tegelijkertijd beantwoordt aan de eisen van een veranderende maatschappij en de politiek. De beleidsdynamiek moet hanteerbaar blijven (of worden) voor de 'uitvoering' en de praktijk.

Een topambtelijk leider moet daarbij in staat zijn om tegenwicht te bieden als dat nodig is. Dit vraagt flexibiliteit in combinatie met standvastigheid. Aangezien de maatschappelijke ontwikkelingen per definitie doorgaan, topmanagers periodiek van plek wisselen en er nieuwe inzichten zullen zijn over alle aspecten van het vak van topambtenaar, zijn reflectie en ontwikkeling harde randvoorwaarden voor een lerende en excellente overheid.

Iedere topmanager zal dat actief op moet blijven zoeken, om succesvol te kunnen opereren in en namens de overheid. Het idee van reflectie is dat er noodzakelijke vragen op tafel komen die rechtstreeks in verband staan met het 5 R-model (Richting, Ruimte, Relatie, Resultaat en Rekenschap). Vragen als: Ligt mijn organisatie nog op koers? Is deze toekomstgericht gelet op alle technologische ontwikkelingen? Is mijn organisatie nog voldoende verbonden met de samenleving en heb ik daartoe het juiste proces in gang gezet? En ben ik eigenlijk als leidinggevende nog goed bezig?

‘De samenstelling van het leiderschapsteam is van belang om het maatschappelijk doel te bereiken.’

Zelfinzicht en reflectie

  • ontwikkelingsgericht;
  • samen met andere leiders vorm geven, collectieve eiderschapsontwikkeling;kwetsbare opstelling;
  • ruimte scheppen voor leren, permanente investering in ontwikkeling;
  • zelfreflectie door reflectie te organiseren en feedback te vragen;
  • authentiek;
  • durf en lef tonen;
  • omgaan met sterk wisselende situaties;
  • ongelijke gevallen ongelijk durven behandelen;
  • omgaan met onzekerheden en niet-weten;
  • tegenspraak organiseren;vragen stellen, nieuwsgierig zijn.