Het wil nog niet zo lukken met het diversiteitsbeleid binnen de Rijksoverheid. Hoe zetten we écht een stap vooruit? Saniye Çelik, Christiaan Rebergen, Marc Allessie en Jacqueline Prins wisselen ideeën uit.
Waarom diversiteit?
Waarom was het ook al weer zo belangrijk? Marc: ‘Als je in staat bent om veel invalshoeken in je organisatie te brengen, kun je creatiever beleid maken waarin de samenleving zich beter herkent. Je laat zien dat je als overheid weet wat zich in de samenleving afspeelt.’
'Echte diversiteit gaat over zichtbare én onzichtbare verschillen’, zegt Saniye Çelik, lector Diversiteit aan de Hogeschool Leiden. Ze begrijpt echter wel dat overheidsbeleid inzet op de inclusie van zichtbare verschillen: multiculturaliteit, gender, LHBTI, leeftijd, arbeidsbeperkingen. ‘Als er groepen ondervertegenwoordigd zijn, ben je als overheid geen legitieme organisatie. Bovendien is het aantrekken van groepen met individuen die zichtbaar anders zijn, makkelijker meetbaar. ‘Maar’, benadrukt ze nog eens, ‘door de focus op de zichtbare verschillen raakt het idee van diversiteit als iets dat van iedereen is, onderbelicht. En daardoor verlies je ook mensen.’
‘Hoe diverser je club is, hoe gemakkelijker het wordt’
Culturele diversiteit
Jacqueline Prins, directeur Emancipatie bij OCW, is het daar niet helemaal mee eens: ‘Door alles onder diversiteit te scharen, vermijd je het ook om de moeilijke dingen onder ogen te zien, met name culturele diversiteit. Dat moeten we niet wegschuiven. We staan er als Rijk wat dat betreft helemaal niet zo mooi voor.’
Welkom
Het kost de directie Emancipatie van OCW ogenschijnlijk weinig moeite mensen met diverse perspectieven aan te trekken. Wat is het geheim? Jacqueline: ‘Mijn directie is heel divers samengesteld: mannen en vrouwen, LHBTI’ers en hetero’s, oud en jong, en er is verschil in etniciteit. Een witte hetero-man van middelbare leeftijd voegt ook iets toe aan de diversiteit binnen onze directie. Zo’n inclusieve omgeving waarin iedereen zichzelf mag zijn, trekt meer mensen aan die bijdragen diversiteit. Op het moment dat we een vacature hebben, kost het daarom nauwelijks moeite om zulke mensen ‘binnen te halen’. Jacqueline heeft er in de vier jaar dat zij directeur is bij OCW veel aandacht aan besteed om tot een diverse samenstelling te komen. ‘Wij gelóven er als managementteam in dat het iets toevoegt, hebben de drive en de wil, bovendien lenen de onderwerpen zich er kennelijk voor.’
‘Je kunt ook vanuit gedragspsychologie naar economie kijken’
Unconscious bias-trainingen
Bij Financiën is er nog een flinke slag te slaan als het gaat om diversiteit. Christiaan Rebergen, thesaurier-generaal en ambassadeur Diversiteit en Inclusie bij Financiën, vindt de unconscious bias-trainingen waar Rijksbreed op wordt ingezet een goed startpunt. Hij legt uit waarom: ‘Hiervoor werkte ik bij BZ bij Ontwikkelingssamenwerking. Daar werkten veel mensen die heel bevlogen zijn, maar zich niet altijd kunnen voorstellen dat er andere mensen zijn die dat werk niet belangrijk vinden en vinden dat de overheid eerst de problemen in eigen land op moet lossen. Je moet dus echt beseffen dat je misschien in een bubbel leeft. Bij Financiën moeten de komende periode alle managers de unconscious bias-cursus gedaan hebben, plus iedereen die in een selectiecommissie zit.’
Saniye plaatst een kanttekening bij de unconscious bias-trainingen. ‘Het is een hype geworden, terwijl uit onderzoeken blijkt dat het niet of zelfs averechts werkt. Wanneer je nog geen vooroordelen had, ontwikkel je deze wel tijdens de training. Het is alleen een excuus om te kunnen zeggen dat je ergens aan werkt.’
Jacqueline: ‘Dat komt doordat we zoekende zijn. Zo’n training geeft je het gevoel dat je iets kunt doén. Het is misschien niet effectief in de zin dat we er drie procent meer mensen met een migratieachtergrond mee binnenhalen, maar wél in de zin dat je je bewust wordt van je vooroordelen, er over na gaat denken en ze bespreekt.’
Christiaan: ‘Het is geen wondermiddel, nee. Maar het helpt ons wel enorm bij het gesprek over het belang van diversiteit en bijvoorbeeld bij het opstellen van advertentieteksten. Bij ons vind ik het bijvoorbeeld een issue dat wij in het algemeen economen en fiscalisten aannamen. Je kunt ook op een andere manier naar economie kijken, bijvoorbeeld vanuit de gedragspsychologie. Schuldproblemen ontstaan bijvoorbeeld niet alleen omdat mensen financiële prikkels krijgen, maar ook doordat ze de geboden informatie niet snappen. Ik heb dus leiders nodig die tijdens vergaderingen iets anders zeggen dan het mainstream denken en daar ruimte aan geven. Maatschappelijke vragen zijn nooit eendimensionaal.’
‘Stel een Chief Diversity Officer aan als aanjager’
Leiderschap
Marc Allessie, interim-directeur Ambtenaar en Organisatie bij BZK: ‘De grote kernvraag blijft hoe we een echt inclusieve cultuur bereiken. Unconscious bias-trainingen helpen alleen aan de poort. Hoe zorg je ervoor dat iedereen die binnen is met alle verschillende achtergronden – en dus ook de huidige collega’s – zich toch echt thuis voelt en blijft? Wat is daarvoor nodig?’
Saniye trekt het huidige Rijksbeleid en interventies als borrels, gespecialiseerde recruiters en talentenprogramma’s in twijfel. Saniye: ‘Volgens mij is het niet effectief. Het tonen van leiderschap is belangrijker. Menselijk leiderschap draagt bij aan een inclusieve werkomgeving, zo wordt door verschillende onderzoeken aangetoond. Het begint met geloof en intentie. Als je er echt voor gaat, dan ga je het gewoon organiseren. En dan vraag je om hulp als je het zelf niet kunt. Wat ik mooi vind bij het Rijk is dat hiervoor veel draagvlak aan de top is. Er zijn allerlei leiders die zeggen: hier moeten we iets mee. Maar het lastige is dat het niet altijd doorsijpelt naar lagen daaronder. Daar ligt echt een uitdaging.’
Onkunde
Christiaan: ‘Veel van onze leiders zijn onbewust onbekwaam. Ze willen het en geloven erin, maar in de praktijk blijft hun stijl hetzelfde, inclusief grapjes tijdens vergaderingen die alleen de mensen die op hen lijken, begrijpen. Dat geldt ook voor mezelf.’ Saniye: ‘Het is inderdaad geen onwil, maar onkunde. En een gebrek aan urgentiebesef. Steeds opnieuw wordt gezegd: bij de volgende vacature gaan we hier echt aan werken. Het is ook niet gemakkelijk.’
‘Je moet een half jaar langer willen zoeken naar een geschikte kandidaat’
Meebewegen
Leiderschap en overtuiging zijn dus nodig. Maar ook de bereidheid moeite te doen en uit je comfortzone te komen, vindt Marc. ‘Je moet het zo graag willen dat je het ervoor over hebt om echt te investeren in het scherp stellen van het profiel en om goed en gericht te zoeken naar een geschikte kandidaat. Of afscheid te nemen van een kloon van jezelf ten faveure van iemand die de diversiteit vergroot.’ ‘En als je eenmaal een diversiteit aan mensen hebt aangetrokken moet je de ruimte geven aan perspectieven, en de verschillen die er zijn waarderen’, vult Jacqueline aan. ‘Hoe diverser je club is, hoe gemakkelijker het wordt.’
Saniye: ‘Belangrijke vragen zijn: Waarom heb je voor iemand gekozen? Waarom geloofde je in hem of haar? En ben je in staat om daarvoor te stáán en extra begeleiding te bieden indien nodig? Met daarbij de kanttekening dat honderd procent inclusie niet mogelijk is. In elke organisatie wordt aan een individu gevraagd om mee te bewegen. Dat vraagt ook iets van het individu. Je kunt niet altijd helemaal jezelf zijn.’
Chief Diversity Officer
Saniye denkt dat er een aanjager nodig is binnen het Rijk: ‘Er is een interdepartementaal overleg, daarnaast heb je departementen die het zelf doen of met een paar ministeries samen, maar het lukt maar niet om het naar een hoger niveau te tillen.’ Ze pleit voor de aanstelling van een tijdelijke Chief Diversity Officer Rijk. ‘Er bestaan al een CFO en een CIO, waarom geen CDO? Zijn of haar belangrijkste opdracht moet zijn om mensen met elkaar te verbinden. Je kunt echt veel van elkaar leren en een vliegwiel creëren. Veel mensen die hiermee bezig zijn binnen het Rijk lukt het op dit moment niet om de krachten te bundelen en in gezamenlijkheid het vraagstuk Rijksbreed verder te brengen.’
Het idee spreekt Christiaan aan: ‘Ik merk dat niet iedereen weet dat er een netwerk is van mensen die zich bezighouden met meer diversiteit. Er mag inderdaad meer regie komen.’ Marc: ‘SZW en OCW lopen voorop en daarvan wordt te weinig geleerd. Ook wij kunnen dat beter doen en als een CDO daarin verandering brengt, ben ik de eerste die zegt: moeten we doen. Maar je moet ook kijken naar de context van het departement, op welke manier die kennisuitwisseling tot stand zou moeten komen en hoe je dit ongelofelijk belangrijke thema het best kan organiseren.’ Jacqueline besluit: ‘In de bedrijven waar succesvol diversiteitsbeleid bestaat, is het ondergebracht in de board. Daarom zou een CDO een van de SG’s moeten zijn. Dan jaag je diversiteit echt aan vanuit de top.’
