Leiderschapsontwikkeling is voor alle aanwezigen een belangrijk thema, maar hoe kun je kijken naar de impact van je ontwikkelprogramma op leiderschapsgedrag? Christina van Wagensveld en haar collega Sonja Hamhuis, adviseur Onderzoek, leggen uit hoe het DGABD hier komende tijd mee aan de slag gaat. In het eigen leer- en ontwikkelaanbod probeert het DGABD vanuit de visie op publiek leiderschap te kijken naar de impact die het wil en kán maken.
Analyseren en ontwikkelen
Christina en Sonja deelden hun eerste ervaringen aan de hand van het ADDIE-model. Het model beschrijft de stappen die je kunt doorlopen bij het maken van ontwikkelaanbod: Analyze, Design, Develop, Implement en Evaluate – ADDIE. In de analysefase staat een aantal vragen centraal. Wat weet je over je doelgroep en hun opgaven? Welke perspectieven op publiek leiderschap passen daarbij en hoe vertaalt dit zich naar concrete leerdoelen? Daarbij legt DGABD ook de verbinding met de visie op publiek leiderschap, inclusief het Kompas en de handelingsrichtingen die daarbij passen. Het gewenste gedrag is hierdoor beter te concretiseren.
In de designfase draait het om het ontwikkelen van de juiste leerinterventies. Het DGABD gebruikt daarbij een impactmap: een kaart naar het voorbeeld van Kessels en Smit waarmee je de verbinding tussen leerinterventies en doelen op verschillende niveaus navolgbaar maakt. Bij de D van Develop komt soms een digitale leeromgeving om de hoek kijken. Die vult leer- en ontwikkelaanbod aan met voorbereidende opdrachten, video’s van sprekers en verdere achtergrondinformatie over de training of ontwikkelreeks.
Het wiel niet opnieuw uitvinden
Bij de implementatiefase experimenteert het DGABD nu onder andere met een nul- en eindmeting voor deelnemers. Waar staan ze op het betreffende thema, qua houding en kennisniveau? De vragenlijst wordt gebaseerd op de impactmap. Daarbij wordt zowel gekeken naar individuele als overkoepelende leerdoelen.
Zoektochten zoals die van Christina en Sonja passen in een bredere beweging naar meer evidence-informed werken, waarbij beslissingen worden gebaseerd op de beste beschikbare inzichten uit de wetenschap, praktijk, de ervaringen van de betrokkenen, en andere relevante data. Sonja: ‘De kern ligt in het scherp houden van de bedoeling: wat wil je met je programma bereiken? Gaat het om een specifiek thema? Wat moet een leidinggevende daarover weten, kennen, kunnen? Welk gedrag willen we zien? Hoe vertaalt dat zich naar de doelstellingen van het programma? Welke ontwikkeldoelen staan centraal, in verbinding met de persoonlijke ontwikkeldoelen van deelnemers? Op basis van die antwoorden kies je de interventies en aanpak.’
Het idee is dus dat uit het organisatiedoel een leerdoel vloeit. Op basis daarvan kan een evaluatiedoel geformuleerd worden en een passende evaluatiemethode worden gezocht. Er bestaan verschillende raamwerken die kunnen helpen om dit proces te structureren. Zo kun je denken aan het New World Kirkpatrick Model, het LTEM van Thalheimer en de Impactmethode van Kessels en Smit. Wanneer je specifiek naar gedrag wil kijken, is het belangrijk om vooraf duidelijk vast te stellen welk gedrag je precies verwacht. Dat kan bijvoorbeeld met een nulmeting, zoals een gedragsgerichte vragenlijst als onderdeel van de intake – of via andere (kwalitatieve) methoden.
Leiderschap is van ons allemaal
Werken aan leiderschapsontwikkeling is een continu proces. Dat maakt de evaluatiefase tot een essentieel onderdeel. Een ‘gedragsthermometer’ wil je op verschillende momenten inzetten. Niet alleen direct na het programma, maar bijvoorbeeld ook drie maanden na de training. Zo geef je de deelnemers de tijd om hun nieuwe vaardigheden in de praktijk te brengen. Het doel is dan om te achterhalen in hoeverre dat lukt en welke elementen in de leeromgeving en werkomgeving deelnemers daarbij hebben geholpen of juist hebben belemmerd. Met die inzichten kan het ontwerp van een programma vervolgens verder worden aangescherpt.
DGABD onderzoekt daarvoor nu aanvullende evaluatiemethoden. Bijvoorbeeld om meer zicht te krijgen op de impact die de nieuwe inzichten van deelnemers hebben op hun medewerkers en collega-leidinggevenden. Het volgt de rode draad van de inspiratiesessie: leiderschap is iets van ons allemaal.
Veel aanwezigen hebben behoefte aan een manier om de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling te meten. Zo ook Hans Homringhausen, adviseur leiderschap bij de Belastingdienst. ‘We zitten hier vandaag met dezelfde vraagstukken, ondanks dat we voor verschillende organisaties werken. Wat bij mij is blijven hangen? We moeten het wiel niet opnieuw willen uitvinden, maar van elkaar blijven leren.’
Vragen of suggesties?
Neem voor vragen, suggesties en ideeën over het gebruik van de Visie op publiek leiderschap bij het evalueren van leiderschapsontwikkeling contact op met Christina van Wagensveld of Sonja Hamhuis.
