‘Juist door ruimte te hebben voor het maken van fouten, kunnen we voorkomen dat grote overheidsprojecten mislopen. Dat vraagt om een nieuwe manier van werken waarin flexibiliteit, co-design, co-creatie en co-productie voorop staan’, stelt Peter Shergold. De voormalige SG Algemene Zaken van Australië zette onlangs op verzoek van zijn overheid feilloos op een rij wat we kunnen leren van grote overheidsmissers. Shergold was hoofdspreker op het ABD-Symposium op dinsdag 7 maart.
Op papier zag het er veelbelovend uit. Met het Australische overheidsproject Home Insulation Program (HIP) zouden twee vliegen in één klap geslagen worden. Niet alleen zou de werkgelegenheid toenemen, ook zouden er landelijk grote stappen gemaakt worden in het terugdringen van de CO2-uitstoot. Het liep uit op een rampscenario met als dieptepunt vier doden ten gevolge van onveilige werksituaties.
Het HIP staat als groot overheidsproject dat is misgelopen, niet op zichzelf. De Australische overheid vroeg Peter Shergold daarom onafhankelijk te onderzoeken waarom grote overheidsprojecten vaak mislopen. Peter was 20 jaar SG, onder meer bij Algemene Zaken, in Australië, en is momenteel onder meer rector magnificus van de Western Sydney University.
Sexy
‘Een van de grootste problemen is dat de beleidsbanen op seniorniveau de ‘sexy’ banen bij de overheid zijn. De topambtenaren zijn degenen die mogen zeggen waar het op staat’, zegt Peter. ‘De uitvoerders, projectleiders en risicomanagers worden vaak als het ‘B-team’ gezien. Terwijl je de kwaliteit van een project alleen kunt beoordelen op hoe goed het is uitgevoerd. De uitvoering moet daarom onderdeel zijn van het ontwerp.
Een tweede probleem is dat de overheid het bedrijfsleven en de private sector vaak ziet als aannemers. Terwijl dat de mensen zijn die de benodigde kennis en ervaring in huis hebben. We moeten hen daarom vanaf het ontwerp tot en met de uitvoering van overheidsprojecten betrekken en hen zoveel mogelijk faciliteren.’
Expirimenteren
We moeten bovendien kleiner beginnen en meer experimenteren, adviseert Peter. ‘We kunnen wat dat betreft veel leren van de private sector: die kent nauwelijks grote projecten. Zij leren gaandeweg. Een mooi voorbeeld is Janine Allis van de keten Boost Juice. Ze begon in haar eigen keuken en door experimenteren, te leren van fouten en continu bij te stellen, wist ze van haar bedrijf een internationale keten te maken.
Zo zou de overheid dat ook moeten doen: klein beginnen met een variëteit aan projecten, experimenteren, fouten maken, resultaten meten en risico’s managen, bijstellen en de succesvolle projecten opschalen. Mensen denken vaak dat experimenteren de boel vertraagt, maar het zorgt er juist voor dat je sneller van start kunt gaan.’
Cultuurverandering
De Australische overheid heeft de lessen en conclusies van Peter overgenomen en onlangs de Australische ABD verzocht deze te implementeren. ‘De belangrijkste omslag die gemaakt moet worden is dat risico’s niet gemeden, maar gemanaged moeten worden. Deze enorme cultuurverandering vraagt om een wil om te veranderen en leiderschap van de top. Ik ben enorm benieuwd hoe dat vorm gaat krijgen.’
Als hij nog topambtenaar was geweest had hij het traject graag zelf geleid. ‘Mensen bijstaan die willen veranderen is een van mijn drijfveren. Dat is de keerzijde nu ik niet meer bij de APS (Australian Public Service) werk: op die manier heb ik geen directe invloed meer op de overheid.’
Open ogen
Shergold werkte twintig jaar als SG in Australië. ‘Aanvankelijk was het niet mijn insteek zo lang te blijven. Ik had een pauze ingelast van mijn academische werk en zou het twee jaar doen. Maar het bleek een roeping om in plaats van commentaar te geven op beleid, beleid te ontwikkelen en uit te voeren. Een carrière als topambtenaar is zeker niet voor iedereen. Je moet apolitiek kunnen zijn en altijd je professionaliteit voorop zetten. Het is altijd mijn doel geweest ministers zo te adviseren dat zij hun beslissingen met hun ogen open nemen.’
Walking the talk
Hoewel Shergold inmiddels zeventig is, houdt hij nog steeds een zesdaagse werkweek aan. ‘Ik geloof niet in pensioen.’ Hij kan het iedereen aanraden, zegt hij. ‘Ik heb nu een portfoliocarrière en werk in de publieke, private en academische sector. Ik doe wat ik leuk vind, gebruik een dag per week om te lezen en te schrijven en neem lange vakanties.’ Peter coördineert momenteel bijvoorbeeld een overheidsproject rond de integratie van vluchtelingen. Een programma dat hij co-creëert met maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven. Walking the talk, zoals hij het zelf noemt.
Tien lessen
Peter Shergold deelt in zijn advies Learning from Failure tien lessen voor topambtenaren:
- Goed beleid valt of staat bij de implementatie.
- Politiek advies kan alleen eerlijk en onbevreesd zijn als het ondersteund wordt door een geschreven beargumentering.
- Raadgeving, mondeling en geschreven, moet beschermd worden.
- Adviesdocumenten, geschreven of digitaal, moeten bewaard worden.
- Ministers, en niet de topambtenaren, nemen politieke beslissingen.
- Effectief risicomanagement is in de publieke sector net zo belangrijk als in de private sector, wellicht zelfs belangrijker.
- Resultaten worden bepaald aan de hand van uitkomsten. Programmamanagement zou daarom een hogere professionele status moeten hebben.
- Goed beleid valt of staat bij samenwerking tussen sectoren.
- De Australische ABD moet zich verder openstellen.
- Een adaptieve overheid past zich snel aan veranderende omstandigheden aan zonder onnodige (en onvoorziene) risico’s te nemen.
‘Je moet je snel aan kunnen passen’
