De technologische en maatschappelijke ontwikkelingen vragen om een innovatieve overheid, die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert. Wat vergt dit van topambtenaren? En hoe kijken zij naar hun eigen rol hierin?
Over de RIC
De Rijks Innovatie Community brengt mensen met interesse in technologie en innovatie binnen de Rijksoverheid samen en stimuleert hun kennisuitwisseling en samenwerking. Dit helpt de overheid om bestaande innovatieve mogelijkheden beter te benutten, adequaat en tijdig te reageren op technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, dienstverlening te optimaliseren en publieke taken beter uit te uitvoeren. In februari 2021 werd besloten dat de RIC een rijksbreed gedragen organisatie moet zijn, waarbij alle departementen zijn aangesloten.
‘Ook als een innovatie niet slaagt, kunnen we als één overheid profiteren van de bijvangsten’
Om collectieve denkkracht te ontwikkelen en als departementen voort te bouwen op elkaars succesvolle innovaties, werd in 2018 de Rijks Innovatie Community (RIC) opgericht. Het is daarin aan topambtenaren om het goede voorbeeld te geven, aldus Dirk-Jan de Bruijn. Hij is sinds april vorig jaar voorzitter van de RIC en programmadirecteur MONO-zakelijk bij IenW. ‘Bij alle geslaagde innovaties waar ik in de loop der jaren bij betrokken ben geweest, had ik een kort lijntje met mijn directeuren-generaal. Als mede-eigenaar zetten zij hun netwerk in om innovaties verder te brengen. Niet zozeer vanuit hun positie, maar op basis van een hoger doel: de maatschappelijke meerwaarde. Ook zij wisten stakeholders – van ondernemers tot kennisinstituten – aan dezelfde stip op de horizon verbinden. Uiteindelijk is het aan topambtenaren om die commitment af te dwingen, intern en extern.’
Doordacht en uitlegbaar
Extern beginnen is intern winnen, vindt Dirk-Jan. ‘Zo sprak ik in mijn rol als programmadirecteur MONO-zakelijk met 250 werkgevers over hun ervaringen met bewust mobiliteitsbeleid. Door uit dat soort gesprekken vervolgens de rode draad te halen, ontdek je wat er nog mist om de slagingskans van een innovatie te vergroten.’ Dirk-Jan stelt dat in een groot deel van het werk van topambtenaren kosten, risico’s en rechtmatigheid centraal staan. ‘Maar om innovaties te laten slagen, zal je moeten handelen vanuit kansen, aanváárdbare risico’s en investeringen. Neem daarin vanuit de waarom-vraag doordachte, uitlegbare stappen en doorbreek patronen richting die stip op de horizon. En zelfs als een innovatie dan toch niet slaagt, kunnen we als één overheid profiteren van de bijvangsten die zo’n innovatie oplevert.’
Ruimte voor goede ideeën
‘Medewerkers komen vaak met goede ideeën die zorgen voor energie en enthousiasme’
Van beperkte ICT-capaciteit tot ontbrekende wet- en regelgeving: er zijn verschillende belemmeringen waardoor het niet altijd eenvoudig is om een veelbelovende innovatie op te schalen. Dat merkt ook Lonneke van Sleuwen, directeur van de Concerndirectie Innovatie en Strategie bij de Belastingdienst. ‘Het is van belang om belemmeringen in kaart te brengen, deze als directeur waar mogelijk weg te nemen of te agenderen. Innoveren is het verbeteren van vandaag, het vernieuwen van morgen en het veranderen van overmorgen. Het verbeteren van vandaag wil je zoveel mogelijk stimuleren, dit zijn vaak verbeteringen in de eigen processen die je op korte termijn kunt realiseren. Innovaties die meer gericht zijn op de toekomst, wil je sturen door gerichte experimenten op te zetten, daarvan te leren en vervolgens te besluiten of je er als organisatie mee verder wilt. Bij de Belastingdienst verkennen we momenteel hoe een digitale transformatie van belastingheffing in Nederland eruit zou kunnen zien en welke vraagstukken daarbij spelen. Met experimenten als de tax splitter onderzoeken we hoe real-time heffen en -innen er in de toekomst kan uitzien. In dit experiment verkennen we het concept dat belastingbetaling vanzelf gaat door directe afdracht van btw aan de Belastingdienst wanneer je bijvoorbeeld een kopje koffie koopt. De ondernemer zou dan geen aangifte meer hoeven te doen. De inzichten die we opdoen, helpen om dit wenkend perspectief concreter te maken. Als directeur moet je sturen op innovatie door dit te stimuleren en ruimte te geven aan medewerkers om te experimenteren. Medewerkers komen vaak met goede ideeën die zorgen voor energie en enthousiasme. Daar moet altijd ruimte voor zijn.’
Lef tonen
Voor de Belastingdienst zijn innovaties essentieel om een toekomstbestendige, wendbare organisatie te zijn die in staat is om in te spelen op veranderingen in de maatschappij. En dat geldt voor meer overheidsorganisaties. Daarom pleit Lonneke voor rijksbrede samenwerking en het gezamenlijk oppakken van experimenten op een maatschappelijk thema. ‘We kunnen onze krachten meer bundelen binnen de overheid en met externe partijen. En door die drive en dat lef ook intern te tonen, versterk je de innovatiekracht van je medewerkers.’ Het stimuleren en steunen van innovatie vanuit het topmanagement vindt Lonneke essentieel. Niet voor niets wordt elk jaar de Innovatieprijs van het ministerie van Financiën uitgereikt. ‘Naast stimuleren en steunen moet je ook richting geven aan innovaties. En het helpt als je zegt: “Ik vind het belangrijk dat we deze innovatie doorvoeren, dus laten we samen kijken hoe we stappen kunnen zetten.” Benut de intrinsieke motivatie die je medewerkers op dat vlak hebben.’
De urgentie van innoveren
‘Wees selectief en schaal dan pas op’
Innovaties zijn anno 2025 niet meer nice to have, maar essentieel voor de positie van de overheid. Dat stelt Jeroen van Vugt, directeur Strategie en Innovatie bij de Nationale Politie. ‘Neem onze opsporingstaak. Data zijn daarin een cruciale bron en onderdeel van ons primaire proces. Maar er zijn wel innovaties nodig om de toenemende hoeveelheid data effectief te kunnen verwerken en benutten. Als we daar te weinig aandacht aan schenken, heeft dat invloed op onze slagkracht.’
Jeroen ziet innoveren dus als iets urgents, maar vindt tegelijkertijd dat het implementeren van innovaties wel zorgvuldig moet gebeuren. ‘Voor de politie en ook voor andere overheidsorganisaties is innovatie geen doel, maar wel een belangrijk middel om relevant te blijven. Technologie moet altijd goed getest, ethisch verantwoord en proportioneel inzetbaar zijn. Overheidsorganisaties kunnen door hun handelen immers groot effect hebben op het leven van mensen. En dus is zorgvuldigheid cruciaal.’ Jeroen ziet de politie meer als een organisatie die bewezen, geteste technologie benut. ‘Daarom is de samenwerking met andere overheden én met externe partijen ook zo belangrijk. Kijk wat wel en niet werkt, wees selectief en schaal dan pas op. En zet als leidinggevende de bedenkers en uitvoerders zo snel mogelijk bij elkaar. Op die manier breng je een innovatie op de meest effectieve manier naar de werkvloer.’
Kwaliteit van dienstverlening
Op het vlak van strategie en innovatie werken Jeroen en zijn collega’s ook samen met buitenlandse politiekorpsen. ‘Kijk om je heen, dat helpt. Niet elk land is even ver met innovaties, maar er valt altijd iets te halen. Of het nu wetenschappelijke kennis of concrete technologie is. Het is aan mij als directeur om mijn netwerk en dat van de mensen om me heen zo goed mogelijk te benutten. Door te innoveren, kunnen we ook meebewegen met maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing. De komende tien jaar gaan veel politiemensen met pensioen. Innoveren is daarom een van onze topprioriteiten. Alleen dan kunnen we de kwaliteit van onze dienstverlening behouden en zelfs verbeteren.’
