‘Alleen met heldere sturing hebben we voldoende slagkracht om onderwerpen op Europees niveau verder te brengen’

Samen met zo’n vijftig collega’s voorziet Maarten de bewindspersonen en ambtelijke top van EZ en KGG van kennis, advies en een netwerk op het gebied van Europese en internationale ontwikkelingen. Onder andere Maartens ervaring als kabinetslid bij de Europese Commissie en hoofd van de economische afdeling bij de Permanente Vertegenwoordiging bij de EU helpen daarbij. ‘Om departementen goed te kunnen bedienen, moeten we als directie in staat zijn om vanuit twee richtingen een vertaalslag te maken: wat gebeurt er in Brussel en wat moeten we daarmee in Den Haag, en vice versa. Om vervolgens proactief te kunnen handelen, moet je weten waar en bij wie je moet aankloppen voor afstemming en politiek-ambtelijke steun. Ik profiteer dan ook enorm van mijn netwerk en dat van mijn MT, zowel departementaal als Europees. Met de juiste tactiek en timing kunnen we dossiers echt verder helpen.’

Maarten is blij met de aanbevelingen van IOB. ‘Kennis en vaardigheden zijn natuurlijk belangrijk, maar het draait ook om de bekendheid met EU-processen en de gremia daarachter. Ik ben daarom groot voorstander van internationale, Europese carrièrestappen door ambtenaren. En dat zij daarnaast de uitdagingen op provinciaal en gemeentelijk niveau goed kennen, zodat ze die kunnen vertalen naar de nationale en Europese context. Voor die mengeling aan ervaring mag meer aandacht komen. Ook al is die de afgelopen jaren op management- en medewerkersniveau al flink gegroeid.’

Kartrekker en meewerkend voorman

Een ‘proactievere ambtelijke sturing’ is een van de belangrijkste aanbevelingen in het rapport Grip op begrip. Dit vraagt volgens IOB ook iets van de directeuren van beleidsdirecties. Zij zouden medewerkers meer moeten stimuleren om hun eigen kennis van Europese procedures te vergroten én om de huidige expertise binnen de Rijksoverheid beter te benutten. Hiervoor zijn ook de juiste randvoorwaarden nodig: genoeg tijd en prioriteit voor de Europese invalshoek van hun dossiers is essentieel. Maarten: ‘Ik zie het als de taak van managers en bestuursraden om te reflecteren op de ontwikkelruimte die zij medewerkers geven. En op wat zij daarnaast nodig hebben om hun kennis effectief te kunnen inzetten.’ DEIZ bedient twee departementen en houdt zich dus bezig met veel onderwerpen. ‘Met de beperkte capaciteit die we als directie hebben, weten we enorm veel neer te zetten. Het is aan ons als MT om koersvast te blijven en duidelijke sturing te geven, daarvoor hebben we onze medewerkers nodig om scherp te krijgen welke ontwikkelingen we moeten beetpakken’, aldus Maarten. ‘Uiteindelijk zitten zij met hun poten in de klei. Ik ben dus niet alleen een kartrekker richting bestuursraden of andere directies, maar ook de meewerkend voorman die ruimte geeft aan zijn experts. Motiveren, aanjagen, activeren en faciliteren: zo zie ik mijn rol. En waar nodig moeten wij als topambtenaren vragen om heldere politieke sturing en ook om voldoende middelen. Alleen dan hebben we voldoende slagkracht om onderwerpen op Europees niveau verder te brengen.’

Bedrijfsleven betrekken

‘Niet-statelijke actoren betrekken kan de Nederlandse lobby inhoudelijk versterken’, aldus IOB. Belanghebbenden uit het bedrijfsleven en het maatschappelijk middenveld zijn nog niet voldoende standaard betrokken. Een gemis, vindt Maarten. ‘DEIZ heeft onlangs met de minister een bezoek gebracht aan Japan en Singapore, samen met het bedrijfsleven en kennisinstellingen. Dat was enorm waardevol voor onze inhoudelijke kennis op het gebied van onder andere economische veiligheid, handel en innovatie. Als je invloed wil uitoefenen op Europees en internationaal niveau, dan zal je tijd in die partnerschappen moeten investeren.’

De samenleving enthousiasmeren

Dat Nederland op Europees niveau volgens IOB regelmatig boven zijn gewicht bokst, is voor Maarten herkenbaar. ‘We hebben vaak goede ideeën waar de Europese Commissie ontvankelijk voor is. En we hebben een gidsrol op het gebied van Europese samenwerking. Toch is het geen gegeven dat dit zo blijft. Dat heeft onder andere te maken met het “generatieprobleem” waar meerdere EU-lidstaten van het eerste uur mee te maken hebben. Veel Europese ambtenaren gaan nu met pensioen en door de lange, onzekere sollicitatieprocessen valt de aanwas tegen. Ik vind dat er dan ook veel meer aandacht en energie moet gaan naar het enthousiasmeren van de samenleving voor het werken in de internationale context. Zeker richting het Nederlandse EU-voorzitterschap in 2029 moeten we hier zowel nationaal als in Brussel tijdig in investeren. Daarin hebben topambtenaren – waaronder de SG’s – een ambassadeursrol te vervullen, net als de bewindspersonen. Ook in dat opzicht is de kracht van samenwerking heel belangrijk. Zeker in deze tijd waarin geopolitieke ontwikkelingen meer dan ooit vragen om een krachtig Europa.’