Hoe brengen topambtenaren leiderschap in de praktijk? Marko Stupar, algemeen directeur bij het CIBG, deelt zijn visie op handelen in onzekerheid en ambtelijk samenspel.
Leiderschap
Hoe kijken ABD’ers naar hun eigen manier van leidinggeven? En wat vraagt de rol die zij hebben van hun leiderschap?
Over het CIBG
Als uitvoeringsorganisatie van VWS biedt het CIBG burgers, professionals en organisaties transparante en betrouwbare data en informatie in zorg en welzijn. Denk aan het donorregister of het BIG-register, waarin staat of een zorgverlener voldoet aan de wettelijke opleidings- en werkeisen. CIBG staat voor Centraal Informatiepunt Beroepen Gezondheidszorg, maar dit dekt inmiddels niet meer wat het CIBG doet. Daarom wordt alleen de lettercombinatie CIBG nog gebruikt.
Jullie werken aan oplossingen voor bijvoorbeeld vergrijzing, hoge zorgkosten en dataveiligheid. Daarbij is de context complex en is er sprake van veel onzekerheden. Wat vraagt dit van jou en je manier van leidinggeven?
‘Deze onderwerpen vragen dat ik – samen met mijn directieteam – voldoende tijd en ruimte neem om vooruit te blijven kijken. Sinds afgelopen najaar geven we daar op een nieuwe manier invulling aan. Dat doen we met behulp van een Obeya: een fysieke kamer waarin onze opgaven hangen. Het helpt ons wekelijks om focus aan te brengen en scherpe keuzes te maken. Welke ontwikkelingen zien we, wat hebben we daarin te doen en wat hebben we van elkaar nodig? Daar vinden we een steeds beter ritme in. Een bijkomend voordeel van een Obeya is dat iedere collega er kan binnenlopen. Het maakt onze opgaven transparant en tot iets gezamenlijks.’
Heeft deze verandering jou persoonlijk nog nieuwe inzichten opgeleverd?
‘Vooruitkijken vergt discipline. Ik ben gewend om te werken op basis van vertrouwen in het vermogen van anderen. Maar we zijn een uitvoeringsorganisatie waarin medewerkers gewend zijn aan het concrete in het hier en nu. Loopt er daarin iets vast? Dan zijn er collega's die daar meteen willen induiken, terwijl je in sommige gevallen beter eerst afstand kunt nemen om het probleem te doorgronden en je koers te bepalen. We moeten elkaar scherp houden op die nieuwe manier van werken.’
‘Hoe meer je je verdiept in de ander, hoe eerder je aan tafel komt en hoe beter we onze kennis en ervaring als uitvoerder kunnen inbrengen’
Het CIBG heeft verschillende opdrachtgevers. Hoe staat het met de rol van de organisatie in het politiek-bestuurlijke speelveld?
‘Die is behoorlijk in ontwikkeling. We brengen dit jaar voor de vierde keer onze eigen Stand van de Uitvoering uit. Daarin kaarten we ook overkoepelende knelpunten aan, die we samen met verschillende beleidsdirecties en de politiek moeten aanpakken. Die samenwerking is nu alleen nog behoorlijk gevarieerd. Er zijn directies waarbij we vanaf het begin actief meedenken over een oplossing. Maar er zijn ook nog steeds situaties waarin we pas aan het eind van het beleidsproces iets voorbij zien komen. Zelf ben ik ervan overtuigd dat je alleen tot goede keuzes kunt komen als beleid en uitvoering samen optrekken. Zeker in deze tijd van bezuinigingen.’
Wat vraagt de toenadering tot beleid van jou als manager?
‘Bij het oplossen van knelpunten tussen beleid en uitvoering is het belangrijk een gelijkwaardig gesprek te voeren. Alleen dan kun je elkaars vakmanschap zien en benutten. Die gelijkwaardigheid houdt in dat je vragen stelt en jouw eigen perspectief inbrengt. In ons geval is dat kennis van de uitvoering. Ondertussen moeten wij goed weten wat er politiek-bestuurlijk speelt, welke dynamieken daarbij komen kijken en welke effecten die hebben op onze partners aan de beleidskant. Daar probeer ik mijn collega-directieleden en bijvoorbeeld ook onze (bestuurs)adviseurs in te coachen. Ik merk dat zij hier energie van krijgen. Want hoe meer je je verdiept in de ander, hoe eerder je aan tafel komt en hoe beter we onze kennis en ervaring als uitvoerder kunnen inbrengen. Daarin valt nog veel winst te behalen, maar we zijn op de goede weg.’
Jullie Stand van de Uitvoering 2023 was gebaseerd op gesprekken met veertig CIBG-medewerkers. Welke meerwaarde heeft dat gehad?
‘Het hielp ons om de hardnekkige onderwerpen beet te pakken en de rode draden te vinden. Dat deden we met heel eenvoudige vragen als: “Waar loop je in jouw werk tegenaan?” Sommige medewerkers vonden het best spannend om daarop antwoord te geven, maar deelden het door hun enorme betrokkenheid toch. Heel waardevol. De knelpunten bevinden zich op de werkvloer, maar de oplossingen vaak ook. Je moet dus de ruimte bieden voor dat gesprek. Bij het denken in oplossingen hebben we ons natuurlijk aan bepaalde kaders te houden. Dat vraagt dus ook om creativiteit en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Daarmee creëer je slagvaardigheid en creativiteit in je organisatie.’
Er werken ruim zeshonderd mensen bij het CIBG, verspreid over twee locaties. Hoe zorg je voor verbinding tussen al die collega's?
‘Voorop staat onze koers en inhoudelijke opgave, die verbindt collega's. In de vorm variëren we. Dat is een zoektocht, mede door het hybride werken. Daarom hebben we onze townhall meeting – een soort talkshow – aangepast naar een towncall meeting, ook digitaal dus. Daarin delen telkens een aantal medewerkers waar ze mee bezig zijn. In de laatste editie vertelde een collega iets over de Wet open overheid, terwijl een ander onze toolbox voor ingewikkelde gesprekken presenteerde. En een stagiaire deed een oproep om haar enquête over ons fysiek toegangsbeleid in te vullen. Met de towncall meeting willen we als MT onze zichtbaarheid én benaderbaarheid vergroten.’
Tot slot: wat betekent leiderschap voor jou?
‘Het betekent voor mij dat je duidelijkheid geeft, ook over datgene wat nog onzeker is en mogelijk onzeker blíjft. Je kunt telkens kiezen voor kortetermijnduidelijkheid, maar dan blijf je bezig. Durf dus te zeggen: we weten een aantal zaken nog niet, maar zetten nu deze stap en wachten af hoe het zich verder ontwikkelt. Wees in staat om dat ongemak te verduren.’
