Méér werk doen met minder collega’s. Rijkswaterstaat denkt dat het kan dankzij het programma het Samenhangend toekomstperspectief (STP). De kartrekkers Erica Slump en Eric Diepstraten leggen uit hoe en welke dilemma’s ze daarbij tegenkomen.
Over het Samenhangend toekomstperspectief (STP)
Een groot deel van de infrastructuur die Rijkswaterstaat beheert, is toe aan vervanging of renovatie. Denk aan bruggen, sluizen, stuwen, tunnels en viaducten. Tegelijkertijd spelen er voor Rijkswaterstaat ook andere opgaven zoals droogte, stikstof, grondstoffenschaarste en krapte op de arbeidsmarkt. Het vraagt om een organisatie die sneller en efficiënter te werk gaat. In het najaar van 2024 legde het bestuur van Rijkswaterstaat de vinger op de zere plek. De organisatie kampt naast bovenstaande opgaven ook met interne belemmeringen voor meer slagvaardigheid: onduidelijke ordening en sturing, versnippering van taken en daarmee dubbel werk. Het Samenhangend Toekomstperspectief (STP) moet het gezamenlijke kader vormen waarmee Rijkswaterstaat meer werk uit handen krijgt met dezelfde hoeveelheid collega’s. Voor een organisatie die levert, vereenvoudigt en verbindt.
‘We vragen andere assetmanagement-organisaties naar hun aanpak en toetsen daar onze plannen’
In het najaar van 2024 kreeg Erica Slump, hoofdingenieur-directeur Verkeer- en Watermanagement bij Rijkswaterstaat, de opdracht om de eerste stappen te zetten richting het STP. De kern van haar opdracht: zorgen voor een concreet beeld van de noodzakelijke organisatieverandering. Erica: ‘Er is bewust voor gekozen om dat beeld zelf op te halen, zonder studiegroepen en adviesbureaus. Simpelweg door een ronde te maken langs al onze regio’s en organisatieonderdelen. Want wie kan nu beter bedenken hoe ons werk beter kan dan onze eigen collega’s?’
Uit al die gesprekken destilleerden Erica en haar collega’s de rode draad: het is soms onduidelijk wie binnen Rijkswaterstaat waarover gaat, met name door de vele verschillende sturingslijnen. Daardoor duren zaken onnodig lang en verkeren collega’s in onzekerheid. Eric Diepstraten, sinds dit jaar hoofdingenieur-directeur van de implementatie van het STP, was bij meerdere gesprekken in het land aanwezig. ‘Onze collega’s doen hun werk met passie en bevlogenheid, maar dat leidt niet altijd tot het meest efficiënte resultaat. Terwijl de wil om sneller en slimmer te werken er wél is. We zijn nu alleen nog te sterk georganiseerd volgens een opdrachtgever-opdrachtnemermodel, met elke regio zijn eigen hoofdprocessen. We moeten toe naar één kernproces, namelijk het assetmanagementproces. Dat gaat om het beheren van onze infrastructuur, zoals wegen en bruggen, waarin tijdens de hele levenscyclus van zo’n asset de optimale balans tussen prestaties, risico's en kosten centraal staat.
Vertragen of versnellen?
‘Het is belangrijk dat we een organisatiecultuur hebben waarin mensen openstaan voor verandering en daarmee aan de slag gaan’
Eric en Erica zijn logischerwijs blij dat medewerkers achter de noodzaak voor versnelling staan. ‘Sterker nog, ze willen eigenlijk sneller dan in de praktijk mogelijk is’, aldus Eric. ‘Of het nu gaat om de assetmanager van een brug, een bediener van een sluis of vergunningsverlener: iedereen ziet dat er iets moet gebeuren om onze instandhoudingsopgave te realiseren. Maar we hebben nu eenmaal ook rekening te houden met formele procedures, ook door de reorganisatie die aan het STP is gekoppeld. De medezeggenschapsraden moeten zich herkennen in onze voorstellen, net als de vakbonden en natuurlijk de secretaris-generaal en Bestuursraad van IenW. Tegelijkertijd wil iedereen binnen Rijkswaterstaat dus graag doorpakken. Dat is best een lastige zoektocht.’
Erica onderschrijft het dilemma tussen snelheid en zorgvuldigheid. ‘Uiteindelijk heeft organisatieverandering impact op vele zaken waaronder structuur en cultuur. We zijn in veel gevallen geneigd om vooral te focussen op structuur, over hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Maar cultuur vergeten én benutten we vaak onvoldoende. Maar juist met alle ontwikkelingen die met hoge snelheid op Rijkwaterstaat afkomen, is het belangrijk dat we een organisatiecultuur hebben waarin mensen openstaan voor verandering en ermee aan de slag gaan. Structuur volgt dan vanzelf.’
Reflecteren en besluiten nemen
Rijkswaterstaat is tot 2028 bezig met de implementatie van het STP, met Eric aan het roer. ‘We zullen over drie jaar een adaptieve organisatie moeten zijn. Dat vraagt van mij dat ik mezelf deels opnieuw uitvind. Door gretig te blijven naar nieuwe inzichten, en door niet enkel vanuit het perspectief van de oude organisatie naar de nieuwe organisatie te kijken. Voor mijzelf is het vooral belangrijk om continu te reflecteren op wat Rijkswaterstaat over drie jaar nodig heeft, passend bij in de context waarin we dan werken. Dat lukt alleen door actief feedback op te halen, binnen en buiten Rijkswaterstaat. Daarmee brengen we eigenaarschap en uitvoeringskracht samen.’
Erica’s opdracht zit er nu op. Wat wil ze Eric meegeven? ‘De roep om vereenvoudiging is enorm. Draag die cultuur uit, laat zien waar je naartoe wilt. Het feit dat we het STP in een half jaar al tot dit punt hebben gebracht, zegt veel over de wil binnen Rijkswaterstaat om ons werk effectiever te organiseren. Vanuit die energie en daadkracht is het onder andere aan Eric om te leiden, maar ook om te volgen.’ Eric: ‘Door veranderingen uit het verleden is het woord “reorganisatie” voor sommige collega’s een beladen term. Het afgelopen jaar heb ik gekeken naar hoe Erica in de huidige verandering rust creëert, op een beheerste en overtuigende manier. Mij maak je niet snel onrustig, maar ik heb ook vraagtekens over hoe we al onze tienduizend collega’s in beweging gaan krijgen.’ Erica vult aan: ‘Houd koers en durf besluiten te nemen, juist bij dilemma’s. Verandering betekent ook dat je af en toe risico’s moet durven nemen. En wordt het dan toch anders, dan kun je altijd bijsturen. Dat is het mooie van ons vak.’
