Paul Iske houdt met zijn Instituut voor Briljante Mislukkingen een pleidooi voor trial and error waarbij leren van fouten centraal staat. Hij legt uit waarom dit juist bij het Rijk zo belangrijk is en geeft handvatten om faalkosten om te zetten in faalopbrengsten.
Denk niet langer in faalkosten, maar in faalopbrengsten.
De toren van Pisa. De ontdekking van Amerika en van Viagra. Het ecoduct bij Wassenaar waar in één jaar tijd slechts één eekhoorn overheen liep. En persoonlijker: in 1997 je baan opzeggen om het systeem Master – een soort LinkedIn – breed uit te rollen, maar te vroeg blijken te zijn.
Wat deze dingen gemeen hebben? Het zijn volgens Paul Iske stuk voor stuk briljante mislukkingen: goed voorbereide pogingen om iets te realiseren met een andere uitkomst dan gepland en met een leereffect. Vooral dat laatste vindt hij belangrijk, juist omdat het zo vaak vergeten wordt. ‘Er is een paradigmaverschuiving nodig. Denk niet langer in faalkosten, maar in faalopbrengsten.’
Lessen leren
Iske is zelfbenoemd CFO – Chief Failure Officer – en richtte in 2008 het Instituut voor Briljante Mislukkingen op als onderdeel van zijn rol als Chief Dialogues Officer bij ABN AMRO. Sinds 2015 is het een zelfstandig instituut, maar het doel is hetzelfde: een omgeving creëren waarin het voor mensen vanzelfsprekend is om te ondernemen en lessen te leren uit mislukte activiteiten en die lessen vervolgens ook te delen. Iske is een veel gevraagd spreker en consultant, en begeleidt organisaties, waaronder verschillende ministeries bij het leren van mislukkingen.
Belastinggeld
Dat er vaak zo kritisch gekeken wordt naar de overheid als er projecten falen, vindt hij bedenkelijk, zeker als het gaat om ICT. Het argument dat er met belastinggeld eigenlijk geen fouten gemaakt mogen worden, vindt hij bovendien een drogreden. ‘Als een project in het bedrijfsleven mislukt, betaalt de burger dat ook. ICT is juist bij de overheid vaak een soort research & development. Het is allemaal nieuw, dus het is onvermijdelijk dat er dingen mislukken. Sterker nog: fouten maken is nodig om verder te kunnen komen.’
Eekhoorn
Om de overheid en andere organisaties te helpen het nut in te zien om briljante mislukkingen te delen, ontwikkelde Iske de BriljanteMislukking (BriMi)-score en bedacht hij zestien archetypes voor briljante mislukkingen. ‘Voor de BriMi gebruiken we de formule VIRAL, waarbij de letters staan voor Visie, Inspiratie, Risicomanagement, Aanpak en Leeropbrengst. Voor elke letter valt een punt te behalen en bij een score op alle vijf punten is de mislukking briljant.’ Archetypes helpen inzicht te krijgen in waarom een project mislukt is.
‘Niemand heeft de eekhoorn gevraagd of hij zo’n ecoduct zag zitten’
‘Relevante archetypes voor de overheid zijn bijvoorbeeld De lege plek aan tafel, De generaal zonder leger en de Duiker van Acapulco. Bij De lege plek aan tafel gaat het erom dat niet alle relevante partijen betrokken waren. Lachend: ‘In het geval van het ecoduct in Wassenaar is er nooit wat aan de eekhoorn gevraagd. Wellicht had beter onderzoek gedaan kunnen worden naar het gedrag van eekhoorns.’ Bij de Generaal zonder leger gaat het erom wel het juiste idee, maar niet de middelen te hebben en bij de Duiker van Acapulco om timing: precies op het juiste moment in het diepe weten te duiken.
Communiceer
Als de briljante mislukking eenmaal in kaart is, is het belangrijk er helder over te communiceren. Daar is de overheid niet altijd even goed in, vindt Iske. ‘De overheid is niet altijd duidelijk over haar intenties, maakt het te complex of te simpel, en legt niet altijd goed uit waarom het de moeite waard is een bepaald risico te lopen.
Neem bijvoorbeeld de subsidies op elektrisch vervoer. Daarvan maakten alleen rijkere mensen gebruik en het bedrijfsleven voor zakelijk vervoer, terwijl ze bedoeld waren om “de burger” in de elektrische auto te krijgen. Wat de overheid daarvan geleerd heeft, hoor je dus niet.’
Stoer
Hij adviseert topambtenaren vaker Het Einstein Punt op te zoeken: to keep things as simple as possible but not more simple than that. En om vooral ook de faalopbrengsten te laten zien: dit ging mis, dit hebben we geleerd en dit is de manier waarop we het voortaan gaan doen. Zo kan er een eerlijker verhaal naar buiten gebracht worden.’ Daarbij zet hij ook kanttekeningen bij de rol van de pers.
‘Bij de overheid is men altijd op zoek naar de fouten. Als een start-up iets uitprobeert, is dat stoer. Als de overheid hetzelfde doet, staan ze met getrokken pistolen klaar. Natuurlijk, het is de taak van de pers kritisch te zijn, maar je moet dingen wel in verhouding blijven zien en het gehele verhaal willen vertellen.’ Hij besluit: ‘De overheid loopt vaker voorop dan de burger denkt en is de grootste durfkapitalist van Nederland. Dat mag best vaker verteld worden.’
‘Het werkwoord “falen” moet “leren” worden’
‘Mijn meest briljante mislukking? Ik spreek liever van mijn beste leerervaring. Voor mij is dat de PGB-crisis toen ik lid van de RvB van SVB was. Die crisis werd onder meer veroorzaakt door een opstapeling van factoren: een stelselwijziging, decentralisatie en een sterke ketenafhankelijkheid. Ik heb er vooral van geleerd me kwetsbaar op te stellen en niet te stoer te doen. Ik deel mijn ervaringen door erover te doceren bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur en verzorgde er een TMG-sessie over.
Maar belangrijker: ik faciliteer de medewerkers van JenV fouten te durven maken: het werkwoord “falen” moet het werkwoord “leren” worden. Centraal daarbij staat: ben je in staat te leren en sta je open voor nieuwe inzichten? Als leidinggevenden die houding onvoldoende hebben, zullen medewerkers minder transparant zijn en minder durven te vragen. In zo’n situatie moet je als medewerker dus ook voor jezelf durven opkomen. Paul Iske heeft hierbij onder meer het Programma Informatiehuishouding geholpen. Samen met Paul organiseren we ook lunchsessies met zijn Academie voor Briljante Mislukkingen. En ja, daar delen we onze beste leerervaringen.’
