We zijn zo bezig met onze taken, dat we weleens vergeten om wie het uiteindelijk gaat: de burger. Waarom is het zo moeilijk om onze maatschappelijke opgave centraal te stellen? En hoe zorgen we ervoor dat we echt opgavegericht gaan werken? Gerard Bakker en Simon Sibma vertellen hoe zij dit proberen te doen.
‘Eigenlijk is opgavegericht werken simpel’, vindt Gerard Bakker, hoofddirecteur DJI bij JenV en voorheen bestuursvoorzitter COA. ‘Het enige wat je hoeft te doen, is helder hebben waar je het eigenlijk voor doet en de instituties niet leidend laten zijn. Zoals in mijn tijd bij het COA tijdens de vluchtelingencrisis. Door de beroemde foto van Aylan, het levenloos aangespoelde Syrische jongetje, werd het vluchtelingenprobleem van een COA-probleem een maatschappelijk probleem. Ik kon van het momentum gebruik maken om alle betrokken partijen heel snel op één lijn te krijgen. De eigen belangen van instituties speelden geen rol meer.’
Niet in karrenspoor
Net als bij COA is er ook bij DJI de noodzaak om meer verbinding te leggen met netwerkpartners op lokaal niveau. Gerard: ‘Een van de maatschappelijke opgaven is het terugdringen van recidive en het beter begeleiden van ex-gedetineerden. Ik probeerde aanpak van recidive onder ex-gedetineerden tot een uitdaging van de hele maatschappij te maken, net zoals bij de vluchtelingencrisis. Vooral die maatschappij heeft er immers baat bij als gedetineerden niet in herhaling vallen. Samen met de reclassering en gemeenten proberen we nu het maatschappelijk draagvlak voor die aanpak te vergroten.
Straffen moet, maar tegelijkertijd geldt ook dat de re-integratie al op dag één van iemands detentie start en doorloopt tot ver na zijn invrijheidsstelling. Dat vergt nogal wat, want iemand die terugkeert in de maatschappij moet vaak worden geholpen met een identiteitsbewijs, wonen, werken, zorg, onderwijs en financieel overzicht. Het betekent dat je de opgave van verschillende kanten moet kunnen bekijken. Ik noem dat het meerrationaliteitenmodel.
Als leider van een organisatie vind ik dat zowel ik als mijn medewerkers zich voortdurend moeten blijven ontwikkelen en op zoek moeten gaan naar nieuwe manieren om een ingewikkeld vraagstuk op een andere manier aan te pakken. Ik wil niet in een bestaand karrenspoor blijven rijden.’
Urgentie zonder crisis
‘De uitdaging waar ik mee worstel’, vertelt Gerard, ‘is om voldoende urgentie teweeg te brengen voor de opgave wanneer er géén crisis is. Gemeenten en de Rijksoverheid moeten beter, nauwer en vooral gelijkwaardiger samenwerken. We hebben elkaar sinds de decentralisaties veel harder nodig dan vroeger. Een belangrijke vaardigheid die je bij opgavegericht werken nodig hebt is dat je je goed kunt verplaatsen in de andere partij: wat heeft hij nodig? En wees bereid om ook een stukje van je eigen autonomie in te leveren, als dat bijdraagt aan de oplossing.’
Gerard vindt het van belang dat medewerkers, naast een goed stel hersens en handen, een passie hebben om aan een opgave te werken én verbeelding. ‘Essentieel is ook dat mensen elkaar goed leren kennen en elkaar gaan vertrouwen. door echt samen te werken kan er een sfeer ontstaan waarin een individueel succes een gezamenlijk
succes wordt. Dit vraagt echt iets van ons leiderschap.'
Burger moet het merken
Ook Simon Sibma, voorzitter van de raad van bestuur van de Sociale Verzekeringsbank (SVB), is uitgesproken voorstander van opgavegericht werken. ‘Een burger leeft niet in één kolom. De ene keer stapt hij naar de gemeente, de andere keer heeft hij te maken met de SVB, het CAK, of de Belastingdienst, om er maar een paar te noemen. Daar komt bij dat burgers en bedrijven veel wendbaarder zijn geworden en de overheid dus ook andere interactie nodig heeft dan vroeger. Het begrip ‘de maatschappelijke opgave centraal’ vertalen naar een maatschappelijk resultaat vind ik heel belangrijk. De burger moet er wat van merken, anders heeft het geen zin.’
‘Ik voel me niet gehoord’
Wat vindt de burger?
Roland van Meerten is eigenaar van een grote jachthaven in Makkum. ‘Mijn ervaring met de Rijksoverheid is niet heel positief. Ik weet dat we met z’n allen de CO2-uitstoot omlaag moeten brengen. Dat er als gevolg daarvan een groot windpark in het IJsselmeer komt te liggen, vlak voor mijn haven, vind ik vervelend. Het gaat om 89 windturbines met een ashoogte van 120 meter en een wiekhoogte van ruim 182 meter. Ik hou mijn hart vast voor wat dat gaat betekenen voor het uitzicht en ik heb al begrepen dat mijn bezettingsgraad de eerste jaren met twintig procent omlaag gaat.
Het ministerie van IenW heeft mijn protesten tegen deze locatie aangehoord, meer niet. Tegen plaatsing van dit windpark op het land werd nog heviger geprotesteerd, dus heeft de overheid gekozen voor de weg van de minste weerstand. Terwijl van tevoren werd gezegd dat het windpark er alleen met honderd procent draagvlak zou komen.’
Feestjes
Volgens Simon heb je daar als publiek leider drie dingen voor nodig. ‘Ten eerste omgevingssensitiviteit. Waar zitten de koppelvlakken tussen jouw organisatie en andere overheden? En wat gebeurt er in de maatschappij wat van invloed is op jouw opgave? Wees alert op klachten van burgers, de Ombudsman en de vragen waarmee journalisten bij je komen. Het zijn allemaal signalen uit de sociale omgeving van jouw opgave. Zoek de verbinding met belanghebbenden op alle niveaus. Niet voor niets vragen we bij de SVB ook regelmatig aan onze klanten hoe zij de dienstverlening ervaren.’
Wat volgens Simon ook erg belangrijk is: netwerkvaardigheden. ‘Samenwerking met andere relevante partijen gaat vaak niet vanzelf. De gezamenlijke opgave moet voorop staan, ook als dat betekent dat je je eigen opgave even terzijde moet schuiven en dat is soms lastig. Voor ons is de Belastingdienst bijvoorbeeld een belangrijke ketenpartij. Maar onze organisaties worden vanuit verschillende departementen aangestuurd. Dat vergt dus ook meer gezamenlijkheid van de departementen en de bewindslieden.’
Tenslotte is er ook nog een heel praktische kant aan de zaak, zegt Simon: ‘Vertaal de inspanningen om de maatschappelijke opgave centraal te stellen in concrete resultaten en niet alleen in mooie zinnen in beleidsnotities: de burger moet meetbaar ervaren dat dingen beter gaan. Op de kwaliteit van de uitvoering word je aangesproken, dat is waar burgers het over hebben tijdens feestjes.’
Schuldenproblematiek
Simon geeft een voorbeeld van opgavegericht werken uit zijn tijd bij het CJIB. ‘Wanneer mensen een verkeersboete niet betaalden, kwam daar altijd klakkeloos een verhoging bovenop, en daarna weer een. Net zolang tot wanbetalers op den duur forse bedragen moesten betalen en zelfs celstraf kregen. Op een gegeven moment zijn we ons gaan verdiepen in wat hier nu eigenlijk aan de hand was. Samen met JenV, gemeenten, schuldhulpverleners en bewindvoerders hebben we een gezamenlijke aanpak ontwikkeld. Dat levert alle partijen meer op, ook de overheid. Denk maar aan de vermeden kosten voor detentie. Maatschappelijk verantwoord innen, heet dat. Het aardige is dat het nu heel logisch klinkt, maar zes jaar geleden vond niemand dat.’
‘Waarom geen echte opleidingen in de bajes?’
Wat vindt de burger?
Arthur Smit is ex-gedetineerde. ‘Er worden in de gevangenis wel dingen gedaan om je voor te bereiden op je terugkeer in de maatschappij maar het is niet goed dat alles verplicht is. ‘Kiezen voor Verandering’ en leefstijltraining moet je doen, anders krijg je geen verlof. Van de leefstijltraining heb ik wel wat geleerd. Aan ‘Kiezen voor verandering’ heb je niks. En omdat het verplicht is, zitten er ook allemaal mensen die helemaal niet willen veranderen. Die zeggen dan: ‘ik ga het anders doen: de volgende keer zorg ik dat ik niet gepakt wordt’.
Als de Rijksoverheid mijn mening zou vragen, zou ik zeggen dat er echte opleidingen in de bajes moeten komen, met echte diploma’s en certificaten. Ik heb in de jaren ’90 leren meubelmaken in de gevangenis. Daar heb je wat aan. Als je eenmaal vrij bent, komt er veel op je af. En je moet het treffen met je casemanager, anders red je het niet buiten.'
Experiment
Simon probeert bij SVB het opgavegericht werken op verschillende manieren vorm te geven. Daarbij schuwt hij het experiment niet. ‘In een pilot hebben we nu in vijf gemeenten SVB-medewerkers aan het gemeenteloket beschikbaar voor burgers. Dat doen we samen met UWV, CAK, Juridisch Loket en DUO. Zo krijgen burgers op verschillende fronten de hulp die zij nodig hebben, zonder dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Zo’n experiment ga ik graag aan: levert het te weinig op, dan stop je ermee. Is het een succes, dan schaal je op.’
Dilemma’s
Welke dilemma’s leveren opgavegericht werken op voor Simon en Gerard? Simon: ‘In zo’n samenwerking kan het op een gegeven moment onduidelijk worden waar jouw taak ophoudt en die van je netwerkpartner begint. Ook komen privacy-issues aan de orde: welke gegevens mag je eigenlijk met elkaar uitwisselen?’ Gerard beaamt dat en geeft aan dat de uitdaging is telkens vanuit de opgave te blíjven werken. ‘Ook als het spannend wordt. Immers, de burger ziet de overheid als één geheel.’
