Eigen specialistische kennis over bijvoorbeeld ICT is van groot belang voor de overheid. Hoe krijg en borg je dat? En zou die kennis ook bij ABD’ers zelf moeten liggen? We vroegen het algemeen directeur Ab van Ravestein van de Dienst Wegverkeer (RDW) en hoogleraar Publiek Management prof. dr. Mirko Noordegraaf.
De RDW is bij uitstek een dienst die om specialistische kennis draait. Directeur Ab van Ravestein: ‘ICT vormt de ruggengraat van onze organisatie. We hebben niet “een ICT-afdeling”, nee, we zíjn een digitale dienstverlener. ICT vind je hier in de breedste zin. We ontwikkelen ook zelf. We hebben 250 ICT-ers in dienst: van architecten tot programmeurs en data-analisten. Kennisborging is integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering, dat betekent dat we soms bureaucratische processen kennen, maar dat geeft ons wel een solide basis.
Kennisborging in ICT houdt bij ons in dat we kennis vastleggen en uitwisselen. We brengen voortdurend in kaart waar de kennis zit die we niet kunnen missen en bepalen dan hoe we die kennis kunnen borgen. Dat betekent dat je altijd vooruit moet kijken. Overigens wordt software ook steeds slimmer, waardoor er in sommige gevallen minder specialistische kennis nodig is. Denk aan automatische patches en updates van software, waardoor je geen systeembeheerder meer nodig hebt.’
Zelf weten
Zelf weten waar het over gaat is erg belangrijk voor de RDW. Ab: ‘Onze eigen mensen hebben alle kennis in huis,bij een uitval hoef ik geen twaalf uur op actie van de softwareleverancier te wachten. En het werkt ook effectief bij uitbestedingen: omdat we zelf software ontwikkelen, weten we wat nodig is om externe partijen goed te briefen, en wat je per se zelf in huis wilt houden.’
Wil dat zeggen dat je als directeur zelf ook specialistische kennis moet hebben? Ab: ‘Nee, je hoeft niet altijd alles zelf te weten, het gaat om het team. Maar je moet het wel kunnen begrijpen en kunnen sturen. Wij willen beslist baas zijn over onze eigen ICT en dat is een van de redenen dat we veel deskundigen in huis hebben. Daarbij vind ik wel dat op het hoogste niveau, in het directieteam, die kennis vertegenwoordigd moet zijn. Het moet geborgd zijn in het team. En dat is bij ons het geval.’
Rust
Ab is van mening dat je als ABD’er dus vooral moet sturen op de juiste borging van specialistische kennis in je organisatie, maar die persoonlijk in huis hebben is niet altijd nodig. Goed leidinggeven wel, net als relatieve rust in je organisatie. ‘Te veel verandering is niet goed, dat heb ik ook zelf in vorige functies ervaren. En je moet ervoor zorgen dat de organisatie en ICT dicht bij elkaar blijven. Als de afstand groter wordt, daalt de kwaliteit. Als manager moet je daar dus alert op blijven.
Een publieke organisatie heeft altijd te maken met invloeden van buiten, bijvoorbeeld van politiek, media en publiek. Dan kan het gebeuren dat er gevraagd wordt om veranderingen in de bedrijfsvoering die niet sporen met het organisatiebelang. Daarom ben ik erg blij dat de RDW in de afgelopen twintig jaar in een stabiele bestuurlijke omgeving gestaag heeft kunnen werken aan een stabiele organisatie.’
Trots
Om de specialistische kennis op peil te houden investeert de RDW veel in het aantrekken en gemotiveerd houden van goede ICT’ers. ‘We stimuleren dat door bijvoorbeeld te experimenteren met block-chain-technologie, we laten onze ICT’ers de software van auto’s kraken, en we hebben zelfs een eigen klasje voor data-analisten. Bovendien hebben we een uitwisseling met andere organisaties, bijvoorbeeld met de Dienst Uitvoering Onderwijs en het Centraal Justitieel Incassobureau. Genoeg aantrekkingskracht, dus.’
Die aantrekkelijkheid mag wat Ab betreft wel wat vaker over het voetlicht komen bij de Rijksoverheid. ‘Zeker wanneer het ICT betreft vind ik dat er binnen het Rijk een hoop chagrijn zit. De overheid krijgt hierin weinig waardering en dat straalt af op het werkplezier. Laten we meer inzetten op goed werkgeverschap en wat meer zelfbewustzijn en trots uitstralen!’
‘Een goed functionerende dienst’
Mirko Noordegraaf volgt de ABD vanaf de beginjaren van de dienst en heeft uitgesproken ideeën over wat ABD’ers zelf wel of niet in huis moeten hebben aan kennis. Hij herinnert zich dat juist in de begintijd de critici vreesden voor weglekkende kennis en gebrek aan collectief geheugen. ‘Bovendien dacht men dat ABD-managers te kort op hun post zouden zitten, te generalistisch zouden zijn én in hun hoofd meteen weer bezig zouden zijn met hun volgende carrièrestap.’
Wat Noordegraaf betreft was die vrees ongegrond. ‘Er is een goed functionerende en geïnstitutionaliseerde dienst opgebouwd met een prima reputatie. Wat er echt veranderd is? Het rouleren van topambtenaren voorkomt te inhoudelijke en vastgeroeste leidinggevenden. Dat kon vroeger leiden tot segmentatie, verkokering en te veel macht.’
Drie typen kennis
Welke kennis moeten ABD’ers wat betreft Noordegraaf in huis hebben? ‘Als ABD’er heb je drie typen kennis nodig. Specialistische domeinkennis, organisatiekennis (hoe werkt een organisatie en hoe zit de bedrijfscultuur in elkaar?) en kennis van management (hoe krijg je je mensen méé, en hoe kom je op het juiste moment aan tafel?). In de periode van vóór de ABD was er extreem veel domeinkennis, een beetje organisatiekennis en vrijwel geen kennis van management. Toen kwam de ABD, die zwaar inzette op dat derde type kennis. Logisch, want waar je als ABD’er ook zit, je geeft leiding. Ik ben ervan overtuigd dat je met de juiste mix van deze drie typen kennis alles in huis hebt om te zorgen voor goed publiek leiderschap.’
‘Het draait om domein-, organisatie- en managementkennis’
In huis hebben
En als het gaat om specialistische kennis? Moeten ABD’ers die zelf in huis hebben? Of is het genoeg als die kennis in de organisatie zit? Mirko: ‘Ik kan me voorstellen dat je bij de directie Geneesmiddelen en Medische technologie of de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid ABD’ers nodig hebt die relatief veel specialistische domeinkennis bezitten. Bij de Belastingdienst lijkt mij dat weer minder specifiek nodig. En misschien heb je op bepaalde plekken als ABD’er wel helemaal geen specialistische kennis nodig. Wanneer je de opdracht hebt een veranderingsproces te managen, bijvoorbeeld, ligt het zwaartepunt toch echt op je capaciteiten als leidinggevende.’
