‘De (midden)manager is de echte CEO’

‘Wat voor leider ik zelf ben is in the eye of the beholder’, zegt Jesse Segers, de nieuwe rector van Sioo, het interuniversitair opleidingsinstituut voor organisatiekunde en verandermanagement. ‘Ik hoor terug dat ik zorgzaam ben en ik probeer een netwerkleider te zijn die waardegedreven is. Humbleness, vind ik belangrijk. En dan niet in de Nederlandse betekenis van bescheidenheid (Jesse is zelf Vlaams), maar in de meer letterlijke betekenis van nederigheid: je oprecht niet beter voelen dan iemand anders.

Jesse is bijna 40 jaar en maakte rap carrière. Hij houdt veel bordjes in de lucht. Momenteel is hij naast rector van Sioo, hoogleraar leiderschap aan de Universiteit Antwerpen en de Antwerp Management School. Ook begeleidt hij drie promovendi, schrijft hij samen met Koen Marichal en Daan Sorgeloos een boek over middenmanagers en heeft hij een gezin met een jong kind.

Eigen verhaal

Zijn bliksemcarrière en focus verklaart hij onder meer doordat hij op zijn negentiende kanker heeft gehad. ‘Daardoor ben ik relatief jong mijn eigen verhaal gaan “schrijven” en een self-authoring leider geworden.’ Hij legt uit: ‘Vanuit de adult-development-theorie van Robert Kegan kun je als leider drie fasen doormaken: van social-minded leider – een leider die implementeert wat er verwacht wordt– naar self-authoring leider – een leider die zelf de regels bepaalt – en van selfauthoring leider naar self-transforming leider – een wijze leider die de context bepaalt.’

Voorwaarden om te groeien zijn het meemaken van ingrijpende gebeurtenissen, kunnen reflecteren, feedback kunnen ontvangen en ‘een derde plek’ hebben. ‘Mijn ziekte was voor mij een ingrijpende gebeurtenis, maar ook een scheiding is een “goede”, of bijvoorbeeld een zeer moeilijke opgave op het werk – zoals meer moeten doen met minder mensen in dezelfde tijd.’ En wat bedoelt hij met derde plek? ‘Dat is een plek buiten de waan van de dag waar je het hoofd leeg kan maken en waar je je “toxiciteit” kunt achterlaten, zodat je je niet afreageert op anderen en voorkomt dat boosheid of frustratie naar binnen slaat. Dat kan sporten zijn of bijvoorbeeld meditatie, maar ik ken ook een CEO die één keer per week aan houtbewerking doet op een bootje.’

Het derde niveau van groei – self-transforming leiderschap – is het niveau waar Jesse zelf naar streeft. Daarbij draait het vooral om wijsheid en context kunnen creëren. ‘Slechts zo’n 2 tot 10 procent van de bevolking bereikt dat niveau. Dat zijn de Obama’s, Ghandi’s en Martin Luther King’s van deze wereld. En dichterbij: Herman van Rompuy, voormalig voorzitter van de Europese Raad.’

Uitbreiding ABD

Het doel van Sioo, onder meer partner van Bureau ABD, is leiders te begeleiden in hun groei. Hoe ziet Jesse de uitbreiding van de ABD in dat perspectief? ‘Vanwege de toenemende complexiteit van het werkveld is het nodig dat de rollen van (midden)managers en de top veranderen, vanuit dat oogpunt is het goed de ABD breder wordt.’

Hij legt uit: ‘Middenmanagers houden zich vanouds vooral bezig met het implementeren van strategie zoals bepaald door de top. Dat is niet meer voldoende. Managers moeten ook “olifantenjager” zijn en de spreekwoordelijke “olifant in de kamer” kunnen opsporen en benoemen. Dat betekent ook, als dat nodig is, kunnen aangeven dat wat ze moeten implementeren eigenlijk niet nodig is en/of anders moet. Daar krijg je meestal geen applaus voor.’

Hij vervolgt: ‘Ook dienen ze mee te helpen de visie en strategie te ontwikkelen. Zo zorg je ervoor dat je visie ingebed raakt en daardoor meer kans van slagen heeft. Daarnaast zou de middenmanager verantwoordelijk moeten zijn voor de “adaptieve ruimte”: de ruimte tussen de “ontdekkers” en de machthebbers die innovaties exploiteren.

De middenmanager zou hen moeten verbinden en ervoor moeten zorgen dat de vonken van degenen die exploreren geen vinken (afvinken) worden van mensen die exploiteren. Een moeilijke taak, die om steun van de top vraagt.’ Het zijn nogal wat verantwoordelijkheden die (midden)managers moeten dragen. Jesse, lachend: ‘De (midden)manager zou als bumpersticker moeten hebben: “dit is de echte CEO”, want hij of zij bepaalt uiteindelijk de gerealiseerde strategie.’

Hoger abstractieniveau top

(Midden)managers moeten met andere woorden de stap naar self-authoring leider maken. Wat betekent dit voor hun leidinggevenden? ‘De nieuwe rol van managers vraagt van de top dat zij ruimte maakt en doorschuift naar een hoger abstractieniveau. De top moet de missie en het bestaansrecht van de organisatie verlichamelijken. Je kunt geen twee hanen op een mesthoop hebben, zoals we in Vlaanderen zeggen.

Die verlichamelijking is moeilijk’, benadrukt hij. ‘Het gaat daarbij niet om het aanleren van vaardigheden, maar om een ontwikkeling als mens waarbij je de stap van “doen” naar “zijn” maakt. Dan gaat het er bijvoorbeeld om met welke energie je een ruimte binnenkomt, hoe je waarden uitstraalt en vorm geeft, en hoe je visies bij elkaar houdt: hoe je zorgt voor een context waarbinnen genoeg verschillende visies zijn die kwalitatief in interactie gaan.’ Hij besluit lachend: ‘De ABD moet er dus wel bij stilstaan of ze dat wel willen, al die self-authoring leiders.’

Sioo viert op 27 november zijn 60-jarig jubileum met een open evenement met onder meer inspirerende leiders en klassieke muziek. Jesse geeft tijdens het evenement ‘college’ over onder meer het belang van ‘gifruimen’ en het inrichten van de ‘adaptieve ruimte’. Meer informatie op de website van Sioo.