Binnen het Rijk zijn twaalf SG’s werkzaam. Voor het eerst zijn vijf van hen vrouw. Waar leggen zij het zwaartepunt als het gaat om leidinggeven? Hoe stimuleren ze diversiteit? En wat vinden ze van positieve discriminatie?
‘Vrouwelijk leiderschap is een term waar ik me ongemakkelijk bij voel. Het is zo’n cliché dat vrouwen meer van de softe kant zijn en mannen meer van de harde kant.’ Lidewijde Ongering gooit de vraag over verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap direct van tafel. ‘Het gaat om diversiteit. Of de leider nu een ‘zachte man’ is of een ‘harde vrouw’ vind ik minder interessant.’
Manon Leijten: ‘Vroeger was ik het eens met Lidewijde. En nog steeds ben ik erop tegen om mensen in mallen of stereotypen te vatten. Wat mij echter wel opvalt is dat, bij een vacature, vrouwen de neiging hebben om de nadruk te leggen op de competenties die ze nog niet hebben. Mannen presenteren zich wat gemakkelijker als de ideale kandidaat. Ook al hebben ze maar zes van de tien gewenste competenties. Die verschillen bestaan, en daar moet je je bewust van zijn. De gemiddelde vrouw kan af en toe een duwtje in de rug gebruiken. Of, laat ik het bij mezelf houden: zelf had ik een paar stappen niet gezet als ik niet geduwd was.’ Lidewijde: ‘Daar ben ik het mee eens. Vrouwen hebben dat duwtje soms nodig en het is goed om daarbij stil te staan."
University of thought
Ook Manon is zeer overtuigd van het belang van diversiteit: ‘Teams die diverser zijn samengesteld boeken betere resultaten. Daarbij heb ik het over man/vrouw, maar ook over geaardheid, culturele diversiteit en diversiteit in opleiding en achtergrond. Diversiteit gaat bovendien niet vanzelf, je moet er actief mee bezig zijn.’ Lidewijde: ‘Het belangrijkst is dat je in staat bent verschillende invalshoeken voor je beleid te organiseren.’ Diversity of thought noemt Joke Brandt dat: ‘Je moet ervoor zorgen dat er altijd mensen in je team zitten waar het een beetje mee “schuurt”. Medewerkers die erop wijzen dat het antwoord ook “groen” kan zijn in plaats van “rood”.’
Marjan Hammersma herkent dat: ‘Bij OCW hebben we traditioneel veel instroom vanuit de alfahoek, en ik merk dat bijvoorbeeld collega’s die vanuit IenW of Defensie naar OCW komen anders naar de dingen kijken en resultaatgerichter werken.’ Joke: ‘Als je allemaal gelijkdenkers hebt, houd je dat onbewust ook in stand omdat nieuwe medewerkers zich dan vaak conformeren.’ Loes Mulder bevestigt dat: ‘Wij hebben bij SZW onderzoek door de VU laten uitvoeren. Daaruit blijkt dat je, als je diversiteit in je organisatie wilt, je eerst moet zorgen voor een cultuur die diversity of thought waardeert.’ Volgens Lidewijde iets om juist bij de overheid alert op te zijn.
Typisch voor Marjans manier van leidinggeven:
Ik hanteer een open en toegankelijke stijl, luister goed, ben erg gericht op (het stimuleren van) samenwerking, betrek mensen in mijn afwegingen, ben niet directief maar wel duidelijk in wat ik wil. Ik ben niet van de ‘grand designs’ en grote programma’s, ik zet liever ontwikkelingen in gang en kan genieten van kleinere stappen en resultaten.
Beïnvloed door:
Verschillende speciale en ‘eerste’ momenten in mijn loopbaan, zoals het eerste ontslag van iemand, de eerste grote reorganisatie, of de eerste politieke onderhandelingen.
Inspirerende leiders:
Die heb ik altijd dichtbij gevonden, van al mijn leidinggevenden heb ik wel iets opgepikt in de loop der jaren. Van hun gevoel voor timing, de rust die zij uitstraalden tot het belang van communicatie en contact met de mensen waar je mee werkt. Hans van Beers en Cees Vis, leden van de raad van bestuur van de publieke omroep in de tijd dat ik daar werkte, vulden deze eigenschappen ieder op hun eigen manier aan met een gezonde dosis humor. Voor mij zijn zij nog steeds inspiratiebronnen.
Diversiteit in de praktijk
Doen de SG's ook wat ze zeggen? Hoe staat het met die diversiteit in hun departementen?
Loes: ‘Bij SZW is veertig procent van de top vrouw. Daar ben ik blij mee. Het lijkt geen item meer voor jongere medewerkers: een man of vrouw als leider.’ Manon: ‘Diversiteit is gewoner geworden. Net als de gewoonte om werk en privé wat meer door elkaar heen te laten lopen. Ik zie op mijn departement rustig mannen met hun baby op het werk komen om nog even iets af te maken.’
Marjan: ‘Bij OCW is ruim veertig procent van de leidinggevenden vrouw. Dat is goed, maar de laatste tijd besteed ik ook veel aandacht aan het inclusiever worden van onze organisatie. Juist een ministerie dat zich met onderwijs bezighoudt moet een goede afspiegeling van de samenleving zijn en alle mogelijke talenten optimaal benutten. Dat vergt een diversere instroom.’
Joke: ‘Bij BZ hebben we al stappen gezet. In 2012 was het aantal vrouwelijke ambassadeurs nog 12 procent dat is nu in 2018 al gestegen naar 30 procent. Toch zijn we er nog niet. Vooral op het gebied van culturele diversiteit hebben we binnen de Rijksoverheid nog wat te doen. Sinds vorig jaar werken we aan een actieplan diversiteit en inclusiviteit. Zo kijken we naar stageplaatsen voor vluchtelingen en hebben we met de bestuursraad een nconsciousbias-
training gedaan om ons te confronteren met onze onbewuste vooroordelen.’
Loes: ‘Wij hebben een speciale recruiter voor culturele diversiteit aangesteld, die beschikt over netwerken die wij onvoldoende hebben.’ Ze benadrukt dat diversiteit wel veel van je leiderschap vraagt. ‘In een diverser team worden veel vragen gesteld over ogenschijnlijk vanzelfsprekende dingen. Het kost tijd een gemeenschappelijk referentiekader op te bouwen.’
Typisch voor Manons manier van leidinggeven:
Qua stijl van leidinggeven ben in 1998 door het ministerie van Financiën opgevoed in de school van leiding geven als coach. Die past mij en mijn organisatie vol met uitstekende professionals goed.
Beïnvloed door:
Ik heb er vijftig jaar voor moeten worden om het te erkennen: mijn moeder. Zij heeft zelf altijd gewerkt, onder meer bij de Raad van State, ze zat in de Eerste Kamer en was Commissaris. In een mannenwereld bleef ze autonoom en down-to-earth. Ze liep ook rustig uit een vergadering weg, omdat ze mij te woord moest staan. Ze heeft mij altijd aangemoedigd het op mijn eigen manier te doen.
Inspirerende leiders:
Ik bewonder mensen die twee ogenschijnlijk lastig te verenigen dingen tegelijk kunnen doen. Bijvoorbeeld Feike Sijbesma, die bij DSM zowel de aandeelhouders tevreden houdt als een duurzame koers heeft ingezet. En iets dichter bij huis, oud-collega en inmiddels minister van BZK Kajsa Ollongren, die in alle rust heel resultaatgericht kan werken.
Integriteit
Welke eigenschappen vinden de SG’s nog meer onmisbaar te aanzien van leiderschap?
Joke: ‘Integriteit. Dan heb ik het over uitdragen dat we samen verantwoordelijk zijn en zorgen voor een veilige werkomgeving. Een omgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn, zich gehoord voelt, gewaardeerd wordt en waar seksuele intimidatie en iedere andere vorm van grensoverschrijdend gedrag onaanvaardbaar zijn. Dit dragen we uit binnen BZ en ook in de samenwerking met externe partners binnen en buiten de Rijksoverheid.’
Loes: ‘Toen ik DG bij de ABD was hebben we gewerkt aan de visie op leiderschap. We hebben toen heel bewust integriteit op één gezet. Uit verschillende onderzoeken (OECD, UN) blijkt dat een integere overheid ongelofelijk belangrijk is voor een gelukkige samenleving. Daarnaast vind ik het belangrijk dat je goed kunt samenwerken, niet alleen over de grenzen van je departement maar ook over de grenzen van de (rijks)overheid heen.’
Marjan: ‘Alleen door samenwerking bereiken we iets. Maar ook reflectie is belangrijk: af en toe stilstaan bij hoe we het gedaan hebben en hoe we het beter kunnen doen.’ Manon: ‘Je moet je bewust zijn van je voorbeeldrol. Zeker wanneer het gaat om samenwerken. Het alfamannetje op de apenrots uithangen werkt allang niet meer – als het al ooit gewerkt heeft. We moeten het samen doen met andere leiders in het publieke domein, teveel ego staat daarbij in de weg.’
Typisch voor Lidewijdes manier van leidinggeven:
Eerlijkheid, teamspirit en een gevoel hebben voor lastige onderwerpen. Dat betekent voor mij geen
spelletjes spelen en nakomen wat je hebt afgesproken. Investeren in het team en gebruikmaken van de kracht van de diversiteit van het team, dat leidt tot betere samenwerking. En ook durven loslaten en bouwen op de deskundigheid en expertise van anderen, die daardoor ook meer in hun kracht komen.
Beïnvloed door:
Bij BZK en Justitie heb ik veel geleerd van crisissituaties, bijvoorbeeld de moord op Pim Fortuyn, de 9/11-aanslagen en de moord op Van Gogh. Wat ik daardoor weet is dat je in een crisis niet alles naar je toe moet proberen te halen. Vertrouw op de deskundigheid van de professionals die in de operatie in the lead zijn.
Inspirerende leiders:
Ik bewonder aspecten van verschillende leiders met wie ik zelf heb samengewerkt. Ton Annink voor het leidinggeven in crisissituaties. Tjibbe Joustra voor de ongekende scherpe neus voor lastige onderwerpen.
Rolmodel
Hoe bewust zijn ze ervan dat ze een rolmodel zijn voor een jongere generatie vrouwen, juist omdat ze vrouw zijn?
Loes: ‘Ik vind het woord rolmodel afschuwelijk. Maar toen ik voor een sessie met vrouwelijk talent werd gevraagd om als rolmodel op te treden, heb ik dat uiteindelijk toch gedaan. Op voorwaarde dat ik ook mocht spreken over alles dat misging. Juist omdat vrouwen vaker aan zichzelf twijfelen en een big deal maken van directeur worden. Terwijl het niet zo anders is. Je komt nog steeds op kantoor, drinkt koffie, praat met mensen en leest stukken. Wel kun je als directeur meer voor elkaar krijgen. Hoe mooi is dat!’
Manon: ‘Ik probeer vrouwen bewust te stimuleren een stap omhoog te zetten.’ Loes, met een knipoog: ‘Meestal werd mij juist ontraden om de volgende stap te zetten.’ Dan serieus: ‘Ik probeer vrouwen mee te geven dat twijfelen of ze iets wel kunnen, meestal niet nodig is.’ Lidewijde: ‘Dat herken ik. Ik organiseer daarom regelmatig events voor vrouwen met externe vrouwelijke sprekers die onder meer over hun carrière en keuzes vertellen. Ik hoop
vrouwen zo te helpen wat meer lef te ontwikkelen.’
Typisch voor Jokes manier van leidinggeven:
Ik ben een verbinder. Ik zie het als mijn rol om binnen de organisatie mensen te verbinden: aan elkaar en aan een gemeenschappelijke visie, en om vanuit BZ verbinding te zoeken met maatschappelijke partners.
Beïnvloed door:
Ik heb vijf jaar voor Unicef gewerkt. Unicef is een organisatie waar mensen van over de hele wereld met allerlei verschillende achtergronden werken. Zij kijken vanuit allerlei perspectieven naar elkaar, de organisatie en vraagstukken. Dat zorgt voor betere besluitvorming. En het inspireert!
Inspirerende leiders:
Afgelopen april was ik bij een bijeenkomst in Washington waar Christine Lagarde van IMF, Kristalina Georgieva van de Wereldbank en Ngozi Okonja-Iweala, van het ministerie van Financiën van Nigeria, op het podium stonden. Drie vrouwen die me ieder op hun eigen manier inspireren: het strategisch inzicht en de visie en rust van Christine; het charisma en en de mobiliserende kracht van Kristalina en de realiteitszin en het oplossend vermogen van Ngozi.
En met z’n drieen zijn ze ook nog eens heel divers!
Positieve discriminatie
Marjan: ‘Als je naar de opleidingen kijkt, neemt het aantal vrouwen dat hoogopgeleid is, en het aantal beta’s onder vrouwen, nog steeds toe. Ik verwacht dat als het om de man/vrouw-verhouding gaat er over tien jaar een natuurlijk evenwicht is ontstaan.’ Passen ze positieve
discriminatie toe tot het zo ver is?
Marjan: ‘Voorkeursbeleid bij een te eenzijdige samenstelling van een team is soms wel gerechtvaardigd: bij gelijke kwaliteit kies je een vrouw of kandidaat met een diverse achtergrond. Wij hebben in het MT OCW (de bestuursraad) nu overigens vier vrouwen en twee mannen in het team. Mensen vragen mij nu regelmatig of ik niet moet oppassen dat de balans doorslaat. Ik vind dat opmerkelijk en ook wel een beetje irritant’. Manon: ‘Ja, dat is irritant.’ Loes (lachend): 'Net zo erg als: we zoeken een vrouw, máár we selecteren wel op kwaliteit. Als mensen dat zeggen, zeg ik: Ik selecteer
op kwaliteit, maar het mag best een witte man zijn.'
Typisch voor Loes’ manier van leidinggeven:
Ik hoop mijn maatschappelijke en resultaatgerichte gedrevenheid, met humor en warmte.
Beïnvloed door:
Het meest heb ik geleerd van de momenten waarop ik zelf leiding ‘onderging’ en dat wel/niet prettig vond: wat gij (niet) wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander (niet).
Inspirerende leiders:
Ik bewonder totaal verschillende mensen en zoek naar elementen in hun leiderschap waar ik van kan leren. Van Oprah Winfrey (humor, persoonlijk) tot Stef Blok (analytisch, rustig en vasthoudend doorwerken aan maatschappelijk resultaat).
