Hoe zorg je ervoor dat een transitietraject succesvol wordt? Mark Dierikx van ABDTOPConsult, die onder meer zorgde voor de totstandkoming van het Energieakkoord, en Rosanne Stotijn, sinds kort Chief Change Officer bij SVB, delen hun ervaringen.
Luisteren, dat vindt Mark het belangrijkst als het gaat om sturing geven bij transities. Dat deed hij in de jaren tachtig al toen hij als medeverantwoordelijke voor het technologiebeleid van EZ bij CEO’s van grote bedrijven langsging om inzicht te krijgen in de trends op het gebied van innovatie. ‘Als overheid liepen we eigenlijk bijna altijd achter de feiten aan, in plaats van onderdeel te zijn van de echte innovaties.’
Luisteren stond als DG Water in 2006 voor hem ook centraal in het project Ruimte voor de rivier, terugkijkend op zijn eerste complexe transitieproject. Na de overstromingsdreiging in 1995 moest er een nieuw waterbeleid komen om de veiligheid van Nederland te kunnen garanderen tegen het water. Steeds vaker klotste het water namelijk over de rivieroevers en bij de dreiging van een grote overstroming in de Betuwe moesten er 250.000 mensen worden geëvacueerd. Mark: ‘Wij kwamen vooral met technische oplossingen, zoals het verleggen van dijken. De provincies zagen die grote ingrepen in het landschap echter niet zitten. Toen hebben we gezegd: “Kom maar met alternatieven: als die tot dezelfde waterstandverlaging leiden en jullie de extra kosten dragen, dan kiezen we daarvoor.” Achteraf gezien deden we in dit project wat je in de huidige transitietheorie terugziet als belangrijke bouwstenen voor succesvolle transities: co-creatie, experimenteren, buiten bestaande paradigma’s denken, zorgen voor een perspectief en voor borging.’
Ongezochte stakeholders
Rosanne ondervond dat bij co-creatie ook het betrekken van ‘ongezochte stakeholders’ een belangrijke succesfactor is. ‘Bij de ontwikkeling van Amsterdam Nieuw West betrokken wij bijvoorbeeld ook Albert Heijn en ziekenhuizen bij het oplossen van de problemen van de wijk.’ Ook belangrijk, zegt ze, is het om de opgaven in eerste instantie vrij algemeen te houden en te focussen op ‘doen’. ‘Zowel woningbouwcorporaties als ziekenhuizen bleken in dit project bijvoorbeeld problemen te hebben met slechte ventilatie in woningen. Woningbouwcorporaties ondervonden er schade aan woningen door. Ziekenhuizen brachten het in verband met een hoge kindersterfte. Ze wisten dit niet van elkaar en kregen het ook niet voor elkaar om dit belang bij bewoners over te brengen. Uiteindelijk hebben we vrouwen uit de wijk met een afstand tot de arbeidsmarkt ingezet om voorlichting te geven aan bewoners. Waar nodig in eigen taal.’
Joint fact finding
Mark, sinds 2016 werkzaam bij ABDTOPConsult, vertelt dat de adviseurs van ABDTOPConsult meer en meer optreden als begeleider van kleine en grotere transitie-opgaven voor het Rijk. Hij beaamt het belang van de open aanpak van Rosanne. In 2013 draaide hij – als DG Energie, Telecom en Mededinging en lid van het topteam van de topsector Energie – voor het Rijk aan de knoppen om te komen tot een Energieakkoord. ‘Het grote verschil met Ruimte voor de Rivier was dat hier het bedrijfsleven het uiteindelijk moest gaan doen. We hebben daarom heel veel tijd besteed aan joint fact finding om een gezamenlijk beeld te kunnen vormen waarover het nu echt gaat, en om meer tijd en perspectief te kunnen bieden.’ Dat perspectief werd bij het Energieakkoord vooral opgehangen aan windenergie op zee. ‘De doelstelling was de kostprijs te verlagen via oplossingen gericht op efficiëntie en schaalvergroting. De overheid speelde daarbij een belangrijke rol door 3450 megawatt extra te tenderen onder gunstige condities, milieuvergunningen te verstrekken en te zorgen voor de netwerkinfrastructuur op zee. Inmiddels zijn de schaalvergroting en lagere prijs een feit.’
De bedoeling
Perspectief bieden, of helder hebben wat je purpose is, is bij SVB vrij letterlijk vertaald in ‘De bedoeling’. Rosanne: ‘Als SVB werken wij aan de bestaanszekerheid en het vergroten van de eigen regie van burgers. Dat is onze “bedoeling”. Dat betekent dat medewerkers niet langer alleen werken naar de letter van de wet, maar ook naar de geest daarvan. De bedoeling geeft onze organisatie en medewerkers richting en sluit aan bij wat de toenemende complexiteit van ons werkveld vraagt.’ Ze verduidelijkt: ‘Steeds meer van onze klanten hebben te maken met een samenloop van wetten of
met multiproblematiek. Zij vallen daardoor vaak in een soort ‘tussen’ waarbij niet duidelijk is bij wie ze moeten zijn om geholpen te worden, ook omdat dit vaak niet te herleiden is tot de kerntaak van slechts één organisatie’ Wij zien het als onze taak om in dit soort situaties als responsieve overheid op te treden en te doen wat nodig is: via maatwerk en warm contact.’
Spanningsvelden
Wat SVB helpt bij het monitoren van hun transitie is spanningsvelden benoemen en daarover rapporteren. Rosanne geeft een voorbeeld: ‘We willen dat medewerkers maatwerk leveren, maar ze moeten ook hun KPI's halen. Doe je het één goed, dan lukt het je niet altijd het andere ook goed te doen. Dat zorgt voor onzekerheid. In de top van de organisatie hebben we vastgelegd dat je spanningsvelden moet koesteren. Dat wil zeggen: ze benoemen en hanteerbaar maken. In gesprek gaan met SZW bijvoorbeeld over de productienormen.’ Het is nadrukkelijk niet de bedoeling spanningsvelden op te lossen, benadrukt ze. ‘Dan oversimplificeer je de werkelijkheid en dat kan leiden tot risico’s, zoals fraude.’ Ik rapporteer daarnaast zo’n vijf tot zes keer per jaar aan de RvB en het directieteam over de hoofdtopics in onze transitie, zoals innovatie en de bedoeling. Dat houd ik heel eenvoudig: het gaat om doing, done en to do.’
Honest broker
Rosanne benadrukt dat de top van de organisatie het ‘hitteschild’ is voor medewerkers. Rosanne: ‘Als je medewerkers vraagt innovatief te zijn, moeten ze zich ook gesteund voelen als er een keer iets misloopt.’ Mark werkt graag met een honest broker: een procesbewaker die partijen zonder eigen belang aan de afspraken houdt. Hij verduidelijkt: ‘Volgens Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde, hoort bij een grote transitie chaos: je moet er wakker van liggen. Maar in chaos kan de overheid niet handelen. Je hebt dus een begeleider nodig, die je tijd gunt.’
Struikelblokken
Natuurlijk loopt niet alles van een leien dakje bij transities, benadrukken beiden. Mark: ‘Bij de afspraak met de industrie om 9 PetaJoule extra te besparen hebben we bijvoorbeeld te weinig tijd besteed aan joint fact finding. We wisten bij nader inzien onvoldoende wat het effect op individueel bedrijfsniveau daarvan was. Wat het voor bijvoorbeeld Shell Pernis of Dow in Terneuzen betekende. Daardoor verloren we vertrouwen van de industrie.’ Rosanne: ‘Ik merk dat het soms moeilijk is om de balans te vinden tussen sturen en het overnemen. Op een gegeven moment was ik wel erg hard aan het rennen en hollen. Ik sloeg door naar de overneemkant. “Ben ik te ver of te dichtbij”, is een vraag die ik me continu stel.’
Wat ze ABD’ers nog meer mee willen geven? Rosanne: ‘Kies in de uitvoering voor multidisciplinaire teams, dan kom je zeker als er binnen de organisatie veel loketjes zijn, sneller tot resultaat. Voor SVB echt een leerpunt. En: faal snel en leer snel. Probeer niet de hele berg te overzien, maar begin gewoon.’ Mark vult aan: ‘Weet tot waar je afspraken met de buitenwereld kunt maken en waar je terug moet naar je politieke of ambtelijke opdrachtgever. Topdown werken is bij transitievraagstukken niet mogelijk. Er moet ruimte zijn voor maatschappelijke arrangementen. Daarnaast moet je met onzekerheden om kunnen gaan. Wat helpt is om tegenover iedereen glashelder te zijn over wat het dilemma is en daar vervolgens je richting op te bepalen en dat transparant uit te leggen.’ Je moet adaptief zijn vinden ze beiden: continu kijken naar het effect van beleid en de veranderingen in de wereld: ‘het is nooit af.’
