Buitengewoon adviseur overheid Mark Frequin maakt momenteel de Agenda Publiek Leiderschap. Hij deelt zijn eerste inzichten over deze belangrijke basis voor een nieuwe visie op Publiek Leiderschap voor de ABD.
Mark Frequin voerde in de afgelopen maanden honderden gesprekken als input voor een Agenda Publiek Leiderschap. ‘Een zoektocht naar de opgaven voor publiek leiderschap’, zegt hij daarover. Zijn bevindingen deelt hij binnenkort met iedereen die betrokken is bij het onderwerp. Mark sprak met onder meer topambtenaren, journalisten, burgemeesters, wethouders, (oud)ministers, innovatoren, jongerenorganisaties, hoogleraren en lobbyisten. Momenteel zit hij aan de schrijftafel om zijn bevindingen terug te geven aan de ABD.
Opgaven
Mark: ’Als ik eerlijk ben: met de drie belangrijkste competenties die in de huidige visie op Publiek Leiderschap staan beschreven – integriteit, samenwerken en reflectie – is helemaal niets mis. Maar het neigt voor mij een beetje naar: ik ben heel erg voor wereldvrede, jij ook? Daarom wilde ik de opdracht graag beginnen bij het begin: uitzoeken waar de grootste opgaven liggen voor publieke leiders. Wat zijn hun vraagstukken, dilemma’s, paradoxen en spanningsbogen? Pas daarna kun je door naar een visie op het leiderschap dat daarvoor nodig is.’
Afrekencultuur
Antwoorden kwamen in vele vormen. ‘Een belangrijk probleem dat ik vaak terug hoorde is de toenemende afrekencultuur. Als we toelaten dat er een steeds grimmiger afrekencultuur voor topambtenaren ontstaat, leidt dat tot risico-avers gedrag. Dat is precies waar het publieke belang niet mee gediend is. Je moet durven vernieuwen en dat kan alleen als je accepteert dat er soms dingen niet goed verlopen. De samenleving mag best heel kritisch zijn op de overheid. En wij moeten beter uitleggen dat innovatie niet zonder mislukking kan.’ Daarbij tekent Mark aan dat veel ambtenaren zich onvoldoende gesteund voelen door politici. ‘De Tweede Kamer is terecht geen applausmachine, maar het is wel lastig als er zo gefocust wordt op wat er fout gaat.’
Relatie met politici
Daarmee raakt Mark aan de ook in ABD Blad al eerder bekritiseerde ‘oekaze van Kok‘ uit 1998, die stelt dat ambtenaren niet direct met volksvertegenwoordigers of de pers mogen praten. ‘Dit is een veel te nauwe interpretatie van wat ooit de bedoeling was en moet daarom worden afgeschaft. In gemeenten is overleg tussen raadsleden en ambtenaren dagelijkse kost. Het is eigenlijk heel vreemd dat Tweede Kamerleden niet spreken met topambtenaren. We zouden eens kunnen beginnen met een dialoog op vakinhoudelijk niveau om het onderlinge samenspel te verbeteren. Iets dat uitvoerig is behandeld in het recente advies over ministeriële verantwoordelijkheid van de Raad van State.’
Incident-gedreven
Een dilemma dat Mark veel hoort, is dat we juist aan de top heel incident-gedreven zijn, terwijl ons vak draait om langetermijnantwoorden. ‘Consistent overheidshandelen gaat verder dan een paar dagen of zelfs een kabinetsperiode. Soms kun je een incident het beste beantwoorden met een langetermijnoplossing, maar daar gaat tien jaar of langer overheen. Wie durft het nog aan om dat op tafel te leggen?’
Van 3-5-7 naar soms 10
Nog een heilig huisje dat van Mark omver mag is de 3-5-7- regel. ‘Het beeld is dat topambtenaren te kort op hun plek zitten en dat de inhoudelijke kennis ontbreekt. Uit mijn gesprekken blijkt dat niet; iedereen die ik spreek heeft juist veel inhoudelijke kennis. Tegelijkertijd kan ik niet goed achterhalen waar het 3-5-7-model vandaan komt. Het is wellicht modern personeelsbeleid. Helaas is hier hetzelfde gebeurd als met die oekaze van Kok: een hulpmiddel om verstandige beslissingen te nemen is heilig verklaard en er wordt niet meer van afgeweken. Terwijl het op sommige plaatsen, zoals bij een ingewikkelde uitvoeringsorganisatie, verstandig kan zijn als iemand er langer dan tien jaar leidinggeeft.’
Duivelse dilemma’s
‘Wat we tot slot niet moeten vergeten is dat de eisen aan de overheid toenemen. Ook daarin zit een dilemma. Er is meer roep om leiderschap. De samenleving eist richting en duidelijkheid, maar zodra je dat doet, wordt dat ter discussie gesteld. Kijk maar naar de soms ingewikkelde discussies rondom coronamaatregelen. Ik ben nu zover dat ik al die “duivelse dilemma’s” op een rijtje zet: oplossingen én nog niet opgeloste vraagstukken. Onze wereld springt vaak te snel naar oplossingen voordat we de problemen goed kennen en snappen.’
Jonge ambtenaren schrikken van hiërarchie
Shyreen Shaib is strategisch adviseur mobiliteit bij Gemeente Den Haag en werkte tot voor kort bij IenW. Als bestuurslid van Jong IenW gaf zij, met een aantal colega's, Mark Frequin inzicht in wat young potentials belangrijk vinden als het gaat om ambtelijk leiderschap.
‘Voor jonge ambtenaren is hiërarchie vaak een probleem. Er wordt altijd gezegd dat de departementen platte organisaties zijn, maar in de praktijk is voor veel jongere ambtenaren wat er verderop in de lijn met hun nota gebeurt een soort black box. Het Rijk haalt jongeren binnen voor hun frisse blik, maar ik merkte dat je wel degelijk eerst moet weten “hoe de hazen lopen” voordat je iets met succes aan de kaak kunt stellen met je frisse blik. Een ander punt is, dat jongeren het Rijk in het samenspel met stakeholders erg complex vinden. Er wordt steeds meer gevraagd van ambtenaren, zeker wat betreft afstemming met belanghebbenden van binnen én buiten je organisatie. Ook de politieke context is door versplintering van het politieke landschap ingewikkelder geworden. Verder gaven we aan Mark mee dat het goed zou zijn als topambtenaren meer hun eigen inhoudelijke visie zouden kunnen uitdragen. We zijn er voor heel Nederland, niet alleen voor de huidige minister. Meer contact en begrip tussen ambtenarij en politiek kan dat meer over het voetlicht brengen. Topambtenaren moeten zelfbewuster kunnen uitleggen hoe je met vraagstukken omgaat, in plaats van alleen te reageren op politieke wensen.’
