Hoe houden we de effectieve samenwerking vast die tijdens de eerste maanden van de coronacrisis tot stand kwam? Sandra Groeneveld, hoogleraar Publiek Management aan de Universiteit Leiden, zet vier belangrijke leerpunten op een rij.

Universiteit Leiden en Rijk

Hoe wendbaar kan en moet een overheidsorganisatie zijn, bijvoorbeeld in crisissituaties? En hoe kunnen overheidsorganisaties samen problemen van burgers oplossen? De ABD werkt sinds september 2019 samen met het Leiden Leadership Centre van de Universiteit Leiden en vijf overheidsinstellingen om hier passende antwoorden op te vinden.

Het samenwerkingsverband met de naam Verder met Publiek Leiderschap heeft eenduur van vijf jaar en richt zich op onderzoek naar en gezamenlijke ontwikkeling van publiek leiderschap. De partners zijn, naast het Leiden Leadership Centre: de DJI en de IND van JenV, de Sociale Verzekeringsbank, de Politie en de gemeentes Den Haag en Leiden.

1. Doelen stellen en prioriteren

‘Leiderschap draait om het bereiken van gemeenschappelijke doelen. Een goede publieke leider weet helder maatschappelijke doelen te definiëren en medewerkers en stakeholders te mobiliseren om die doelen te bereiken. Tijdens de start van de crisis ging het proces om die doelen helder te krijgen en te prioriteren sneller dan normaal, vanwege de hoge urgentie. Mensen wisten elkaar sneller te vinden of stapten sneller dan normaal naar voren. Ook ontstonden er verschillende nieuwe samenwerkingen met partijen binnen en buiten de overheid. Denk bijvoorbeeld aan de Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid die SZW en UWV in een weekeinde samen ontwierpen.

Opvallend, want als je kijkt naar veel grote maatschappelijke vraagstukken waar ABD’ers een antwoord op moeten vinden, is het vaak een taai proces om dergelijke samenwerkingen goed van de grond te krijgen.’ Ze vervolgt: ‘Een belangrijk leerpunt is dat brede samenwerking onmisbaar is om antwoorden te vinden voor maatschappelijke opgaven. Als ABD’er moet je er dus heel veel energie in steken om in gesprek te blijven met partners. Je moet ervoor zorgen dat glashelder is wat je met elkaar wilt bereiken en waarom.’

Ze benadrukt: ‘Daarbij moet je niet vergeten dat het pas echt moeilijk wordt als je doelen gaat vertalen naar de dagelijkse werkpraktijk. Die opdracht ligt bij de (midden)managers binnen en buiten de overheid. Het is belangrijk je te realiseren welke mechanismen daarbij een rol spelen. Zo werken managers in structuren waarin ook andere incentives belangrijk zijn, zoals de eigen organisatie- of afdelingsdoelen. Bovendien moeten zij vaak verantwoording afleggen langs de functionele lijnen, wat de handelingsvrijheid beperkt.’

2. Taakgericht samenwerken vraagt om respect en begrip

‘Wat de coronacrisis laat zien, is hoe belangrijk respect en begrip voor elkaars expertise zijn om taakgerichte samenwerking mogelijk te maken. Ik kan daar uit ervaring over meepraten. Bij de Universiteit Leiden moesten de wetenschappelijke medewerkers bijvoorbeeld nauw samenwerken met de collega’s van de afdeling ICT om het online onderwijs snel op gang te brengen. Dan merk je dat je beiden een andere taal spreekt en echt moeite moet doen om elkaar te begrijpen. We hebben mensen met uiteenlopende expertise nodig voor een goede aanpak van de crisis en andere maatschappelijke opgaven, dus we moeten investeren in wederzijds begrip. Een leider erkent en faciliteert dat om zo de benodigde expertiseecht te benutten.’

‘Besteed de kantoortijd die mondjesmaat beschikbaar komt, vooral aan het onderhoud van de onderlinge relaties’

Sandra Groeneveld, hoogleraar Publiek Management aan de Universiteit Leiden

3. Sociale veiligheid voorkomt tunnelvisie

‘Leiderschap betekent ook dat je voor je medewerkers staat en ze een sociaal veilige omgeving biedt waarin ruimte is voor tegengeluid en afwijkende meningen. Door die ruimte te bieden, voorkom je een tunnelvisie en zorg je ervoor dat lastige kwesties niet uit de weg worden gegaan. Op afstand werken – de meesten van ons worden nog altijd geacht om vanuit huis te werken – maakt dit er niet makkelijker op. Interactie en dialoog zijn online anders dan face-to-face. Bovendien heb je als leidinggevende op afstand minder goed zicht op de onderlinge verhoudingen en op de omstandigheden waaronder ieder zijn werk doet. Ik adviseer ABD’ers dan ook de kantoortijd die mondjesmaat beschikbaar komt, vooral aan het onderhoud van de onderlinge relaties te besteden.’

4. Bescherm de speelruimte van je team

Wat Sandra ABD’ers in het verlengde van het bieden van sociale veiligheid wil meegeven, is het belang van het beschermen van de speelruimte die samenwerking nodig heeft. ‘Zeker in de eerste periode van de coronacrisis zag je dat die ruimte er was. Onder meer door de soms spontane samenwerkingen die op gang kwamen en de mobilisatie van expertise ontstond er als het ware een “vrije zone”. Ik ben ervan overtuigd dat die speelruimte nodig is om opgavegericht te kunnen werken. Nu de crisisstructuurwordt afgebouwd, is het gevaar aanwezig dat we weer terugvallen in oude patronen. In de publieke sector bestaat een sterke reflex om te denken in structuren en regels waarbij veel focus ligt op verantwoording afleggen en de hete aardappel toch snel wordt doorgegeven. Wat dat betreft is het nu het moment daar verandering in te brengen. Bijvoorbeeld door na te denken over nieuwe “kpi’s” die zich meer richten op de maatschappelijke opgave.

Een ander punt is de acceptatie dat als je iets nieuws probeert, het ook weleens misgaat. Dat is in de politiek- bestuurlijke context een heikel punt, to put it mildly. We willen graag dat de overheid leert, maar een lerende overheid zal fouten maken. Leiderschap betekent dat je ook dan verantwoordelijkheid pakt.’ ‘Hoe vervelend de crisis ook is, het geeft wel inspiratie’, besluit ze. ‘Ik hoop echt dat de crisis een katalysator is voor een betere overheid.’

Tip

Op 6 juli 2020 werd in het kader van Verder met Publiek Leiderschap de webinar Publiek leiderschap binnen de context van corona georganiseerd. Lees het verslag via universiteitleiden.nl.

Marjolein Voslamber, Directeur Management Development Rijk en plv. DG ABD

‘Alles wat gisteren waar was, is dat nu niet meer’

Marjolein Voslamber, directeur Management Development Rijk en plv. DG ABD: 'De grootste uitdagingen voor de ABD-doelgroep zijn op dit moment de aanhoudende onzekerheid, de hoge druk en het op afstand werken. Alles wat gisteren waar was, is dat nu niet meer, zo lijkt het. De druk op topambtenaren is, na een korte adempauze, weer enorm hoog. Evident zijn de ministeries zoals VWS en SZW. Maar ook andere ministeries en vooral ook de grote organisaties in de uitvoering, ervaren druk: alles is immers anders geworden. In eerste instantie door de lock-down, maar nog steeds is werk weggevallen, bewegen we ons heel anders in de samenleving en kan er veel niet of alleen digitaal. Op veel plekken wordt enorm hard gewerkt om de samenleving zo goed en veilig mogelijk draaiende te houden. Het is jammer dat er zo weinig tijd en ruimte is om erbij stil te staan, maar als je ziet wat er allemaal aangepakt en uitgevoerd is, is dat eigenlijk ongelooflijk knap. Een belangrijke factor daarbij is de goede samenwerking over de grenzen van departementen heen. Laten we dat ook na de crisis zoveel mogelijk vasthouden.

Wat ik zelf vooral leerde van deze ongekend lange crisis? Ook al vlieg je in dikke mist, je moet toch richting blijven geven en zoveel mogelijk mensen meenemen. Dat laatste wordt nu de crisis langer duurt des te belangrijker. Wat daarbij niet helpt is dat we voorlopig vooral thuis zullen moeten blijven werken. Dat betekent dat er ook weinig informeel contact is en er geenspontane ontmoetingen zijn, waarbij toch vaak creatieve oplossingen ontstaan. Daarin moeten we gaan investeren, bijvoorbeeld met een virtuele koffieautomaat waar je af en toe komt buurten. Net als bij andere ministeries, hebben we bij Bureau ABD de afgelopen maanden veel energie gestoken in de verbinding met elkaar, via online tools en meer contactmomenten. De medewerkers van Bureau ABD toonden veel flexibiliteit en we hebben echt een slag gemaakt in het online maken van onze dienstverlening, zoals de webinars. Ook de werving&selectie-procedures hebben maar heel kort stilgelegen. Het grootste deel gaat nu online. Dat kost meer voorbereiding en de gesprekken kosten veel energie, maar het lukt wel. Dat houden we vol als we goed naar elkaar blijven omkijken. Dat proberen wij ook te doen richting onze doelgroep, maar is ook van belang dat we dat als managers naar elkaar doen. Zo blijven we in staat de crisis het hoofd te bieden.’