Het samenspel tussen Kamerleden, kabinet en ambtenaren moet beter, vindt de Raad van State. SG’s Maarten Schurink en Paul Huijts leggen uit hoe het SGO de handschoen oppakt.

Er heeft iemand iets verkeerd gedaan, daar mogen we het toch over hebben? In toenemende mate zie je de neiging van Kamerleden om publieke functioneringsgesprekken te voeren over ambtenaren. Via een ongevraagd advies stelt de Raad van State (RvS) scherp dat we dát niet zo afgesproken hebben. Ook legt de Raad uit wat nodig is om knelpunten op te lossen en het vertrouwen van de burger in de overheid te versterken. Een betere informatiehuishouding van de overheid bijvoorbeeld en meer inhoudelijk en ambtelijk vakmanschap van ambtenaren.

Maarten Schurink, SG BZK: ‘De RvS daagt ons uit om beter te laten zien hoe wij ons werk doen en te laten zien wat de dilemma’s zijn in ons werk.’ Paul Huijts, SG BZ, tot voor kort SG AZ: ‘De Kamer heeft vragen die logisch zijn: “hoe weten wij nu hoe bepaalde processen lopen bij jullie?” of “hoe weten we of we het hele verhaal hebben?”. Die vragen beantwoorden we graag, maar nu waarschijnlijk te weinig.’

Oekaze-kramp

Hoe dat komt? Maarten: ‘Ik denk dat wij ons te netjes aan de ‘oekaze van Kok’ hebben gehouden – een uit 1998 stammende regeling die stelt dat ambtenaren niet direct met volksvertegenwoordigers of de pers mogen praten. Er is een “oekaze-kramp” ontstaan en dat is onnodig: met toestemming van de minister mag je wel met de Tweede Kamer praten. Die ruimte moeten we vaker nemen, zo kunnen we zorgen voor meer wederzijds begrip.’ ‘Onbekend maakt onbemind’, beaamt Paul. ‘We kunnen – zonder daarmee politiek te bedrijven – best wat meer uitleggen.’

Maarten: ‘Binnenkort verschijnt er een reactie van het kabinet op het advies van de RvS. Ik hoop en verwacht dat het kabinet de dialoog tussen ambtenaren en Kamerleden ook heel belangrijk zal vinden. Ik kijk er in elk geval naar uit om onze dilemma’s met de kamer te delen en te laten zien hoe wij ons met ziel en zaligheid inzetten voor een beter land.’

‘Verplaats je vooral in de inwoners van Nederland, voor wie je uiteindelijk aan het werk bent’

Veilig

Meer openheid dus, ‘maar’, benadrukken ze, ‘het bespreken van welke ambtenaar dan ook moet buiten het publieke debat blijven.’ Paul: ‘Zoals ook de RvS benadrukt, is ons systeem waarbij de ministers verantwoordelijkheid dragen buitengewoon waardevol en – hoewel soms ongemakkelijk – essentieel. Het is belangrijk dat ambtenaren ongeacht rang of stand inbreng geven als een advies daar beter van wordt. En als het besluit genomen is, staan we daar als één organisatie achter. Als ambtenaren niet meer anoniem zijn, zet je “straf” op dat interne debat en gaan mensen zich onveilig voelen om zich uit te spreken. Die situatie zou voor de ministers uiteindelijk heel slecht zijn.’ Maarten: ‘Wat uiteraard niet betekent dat er als er fouten gemaakt worden er niet intern heel stevig gepraat moet worden. Wij leggen verantwoording af aan de minister.’

Vakmanschap

Voor het SGO is het advies van de RvS ook aanleiding om stil te staan bij wat ambtelijk vakmanschap betekent. Maarten: ‘Dan gaat het om onderwerpen als: tegenspreken, zorgen dat wetten worden uitgevoerd, integer zijn en – veel meer dan dertig jaar geleden nodig was – de verbinding met buiten maken.’ Alle SG’s gaan binnen hun ministeries met medewerkers in gesprek over wat deze thema’s voor hen betekenen. Transparantie en communicatie zijn daarbij ook onderwerp van gesprek.

Maarten: ‘Wat je bijvoorbeeld niet wil, is dat een ambtenaar niet meer scherp adviseert als hij of zij bang is dat bijvoorbeeld zijn mailtje naar buiten komt. Het gaat dus over de vraag wat vrij adviseren betekent, waar je tegen de grenzen aanloopt en wanneer je “stop” zegt tegen de minister. Als we dat helder hebben, kunnen we dat vervolgens ook beter naar buiten brengen.’ Hoe de SG’s de gesprekken insteken verschilt per departement. Maarten start in september met Webex-sessies waarbij steeds 20 medewerkers aanwezig zijn. Maarten: ‘Ook ben ik in gesprek met het centrale medezeggenschapsorgaan GOR Rijk.’ Paul: ‘Ik ben net binnen bij BZ, dus ik ga me eerst voorbereiden door te praten over welke onderwerpen leven bij medewerkers.’

3-5-7

En hoe zit het met het verbeteren van de inhoudelijke kennis, zoals de RvS adviseert? Hoe verhoudt zich dat met de 3-5-7-regel? De media schetsen regelmatig het beeld dat de 3-5-7-regel van de ABD leidt tot te weinig inhoudelijke kennis van topambtenaren, omdat ze sinds de invoering ervan sneller van positie wisselen en niet voldoende kennis kunnen opbouwen. Paul: ‘De karikatuur die regelmatig in de krant
staat, suggereert dat topambtenaren alleen nog maar “van het management” zijn. Ik ken niemand op een ABD-functie die alleen maar voor het runnen van het management uit zijn bed zou komen. Het is juist de inhoudelijke drive die ons verbindt en de maatschappelijke opdracht, en ja, die moet gemanaged worden.

Laten we tegelijkertijd ook niet vergeten waarom de ABD is ingesteld. Toen ik 34 jaar geleden bij het Rijk ging werken kon je alleen bij je eigen departement de top bereiken. Toen waren er mensen die vakinhoudelijk tot in hun vezels alles wisten en heel bekend werden in hun wereld.’ Daar moeten we niet naar terug, legt hij uit. ‘Het nadeel was dat departementen volledig met ruggen tegen elkaar stonden. De ABD heeft ervoor gezorgd dat je door de hele rijksdienst mensen hebt zitten die vanuit verschillende invalshoeken naar problemen kijken. Belangrijk, want gezien de complexiteit van onze opdrachten is het totaal ondenkbaar dat je dingen nog alleen doet.’

Wat is nodig?

Maarten: ‘Het hangt ook erg van je opgave af en de kennis van je team welke vakinhoudelijke kennis je nodig hebt als ABD’er. Het is niet zo simpel als: er moet een econoom op EZK of een ingenieur op IenW. Ik wist weinig van sociale zekerheid toen ik bij de SVB ging werken, maar ik heb wel wat verstand van hoe je organisaties kunt moderniseren. Daar werd ik op aangenomen. Heb ik dan een gebrek aan inhoudelijke kennis? Of de competenties die op dat moment nodig zijn?’

Paul: ‘Dat betekent niet dat 3-5-7 niet herijkt moet worden.’ Maarten: ‘ABD’ers blijven nu gemiddeld 4,3 jaar op een plek, waarschijnlijk omdat ze de druk voelen om over te stappen, dat is kort voor zo’n veelomvattende functie.’ Wat ze hun collega’s bij de ABD, en hun medewerkers, verder mee willen geven? ‘We hebben de samenwerking tussen ministeries nodig om maatschappelijke opgaven op te lossen. Verplaats je daarom in elkaar, zodat je begrijpt waarom een collega van een ander departement een andere kijk heeft dan jij. En verplaats je vooral in de inwoners van Nederland, voor wie je uiteindelijk aan het werk bent. Alleen dan bereiken we maatschappelijk resultaat.’