Visie op wenselijke leiderschapsrichtingen

Mark Frequin, buitengewoon adviseur publiek leiderschap voor de overheid, ontwikkelde de afgelopen twee jaar een nieuwe visie op publiek leiderschap voor de ABD. Hij begon daarbij met een zoektocht, maakte een reisverslag en stelde een kompas met bijbehorende richtingen op. Parallel legde het Leiden Leadership Centre (LLC) zijn kompas tegen de wetenschappelijke meetlat via een literatuur- en een empirisch onderzoek.

Richting

Mark legt uit waarom er een kompas met vijf dimensies en tien richtingen centraal staat in de nieuwe visie op publiek leiderschap. ‘De opgave van publiek leiderschap is een permanente reis. Er is geen vast gedefinieerd eindpunt. Het gaat om voortdurend in beweging zijn mét koersvastheid. Dit wil zeggen dat onderweg richting moet worden bepaald en mogelijk moet worden bijgestuurd. Gaandeweg moet besloten worden wat begaanbare routes zijn en moeten mogelijk nieuwe routes worden gevonden of gecreëerd.’

Vanwege de complexiteit van de problemen is de reis die ABD’ers als publieke leiders maken, steeds vaker een gedeelde reis van bijvoorbeeld verschillende ministeries en stakeholders, benadrukt hij. ‘Maar, afhankelijk van de positie waar de leider of haar/zijn organisatie zich bevindt, kan het ook een “eigen” reis zijn in een van de vastgestelde richtingen.’ Hij benadrukt dat je het kompas daarom moet zien als een hulpmiddel om richting te zoeken. ‘Onze opgaven zijn zo groot en complex dat je bijna niet meer kunt verwachten dat één ABD’er alle competenties in huis heeft om die complexe problemen te adresseren. Het zou krankzinnig zijn om tegelijk aan alle knoppen te willen draaien.’

Wetenschap

Sandra Groeneveld, hoogleraar Publiek Management, en Ben Kuipers, universitair hoofddocent en director van het LLC, leggen uit wat hun rol was bij de totstandkoming van het kompas. Sandra: ‘We hebben twee sporen gevolgd. Via literatuuronderzoek brachten we het wetenschappelijke veld rond leiderschap in kaart en stelden daarbij vier subdomeinen vast: het crisisperspectief, het collaboration perspectief, het organisatiekundig perspectief en het organizational behavior perspectief. Die perspectieven hebben we vervolgens naast het conceptdocument van Mark gelegd.

Daarnaast deden we empirisch onderzoek naar leiderschap bij het Rijk in de praktijk. Voor de zomer hebben we tijdens negen focusgroepen informatie opgehaald bij onder meer de TMG. En na de zomer hebben we een grootschalige enquête gehouden onder 1996 leidinggevenden en medewerkers uit de gehele Rijksdienst. Mark verwerkte de uitkomsten vervolgens in het definitieve kompas.’

Gedrag

Het LLC ontdekte via deze twee sporen onder meer dat bij leiderschap de persoon nog vaak centraal staat in plaats van het gedrag. Ben licht toe: ‘Er wordt nog veel naar leiders gekeken vanuit hun formele positie: hun hiërarchische rol, de competenties die ze in huis hebben en de uitdagingen waarvoor ze staan. Tegelijkertijd weten we dat gedrag centraal moet staan als je effect wilt hebben op de mensen in de organisatie. Leiderschap moet met andere woorden niet terugvallen op een persoon, het gaat om de hele organisatie waarin allerlei mensen stukjes van het leiderschap moeten oppakken. Dat past ook beter bij de uitdagingen, zoals Mark die schetst. We moeten dus veel breder beroep doen op leiderschap als relatie: hoe beïnvloed en faciliteer je anderen om voor maatschappelijke meerwaarde te zorgen?'

Persoonlijk

Mark reageert: ‘Ik heb dat voor mezelf samengevat als “Het gaat niet om de persoon maar het is wel heel persoonlijk”. De vraagstukken waarvoor we staan, kunnen niet door één persoon opgelost worden, vandaar ook het belang van met elkaar kijken naar wat de gedeelde opgave is. Stikstof gaat bijvoorbeeld niet alleen over landbouw, maar ook over mobiliteit en wonen. De opgave is dus breder en complexer. Tegelijkertijd is je persoonlijkheid als leider cruciaal als het gaat om het samenspel vinden in wisselende coalities.’

Dilemma

Een ander inzicht van het LLC is dat er een enorme spanning zit op de behoefte aan decentralisatie van leiderschap en de neiging naar centralisatie. Sandra: ‘Omdat problemen complexer zijn en de grenzen van organisaties doorsnijden, is decentralisatie nodig. Maar omdat er door de complexiteit van problemen ook meer fouten worden gemaakt komt er tegelijkertijd juist meer druk op de formele leiders te liggen.’ Mark is wat dat betreft kritisch: ‘Leiderschap kan overal in de organisatie worden getoond, van laag tot hoog. Maar als het ontbreekt bij het management ziet iedereen het. Je herkent leiderschap dus vooral als het er niet is.’

Kloof intentie en ervaring

Sandra vervolgt: ‘We zien ook dat er een kloof zit tussen intentie en ervaring als het gaat om gedeeld leiderschap. ABD’ers geven aan dat zij medewerkers veel ruimte bieden voor gedeeld leiderschap. Uit ons onderzoek blijkt dat dit beperkter gebeurt dan zij denken. Als je kijkt naar hoe leidinggevenden en medewerkers gedeeld leiderschap in de praktijk ervaren, geven medewerkers een lagere score (een punt verschil). Overigens geven medewerkers ook aan dat zij de ruimte voor gedeeld leiderschap wel graag willen krijgen.’

Daar ligt een opgave voor ABD’ers vinden Mark, Sandra en Ben. Ben: ‘Regels worden vaak nauwer geïnterpreteerd dan ze zijn. Ik denk dat het belangrijk is medewerkers te helpen zelf leiderschap te vertonen door anders naar de kaders te kijken. Daarnaast is het belangrijk duidelijkheid te geven en voorspelbaar te zijn.’ Mark: ‘Bij de rijksoverheid is er een “verzameling verstand” waar je u tegen zegt, dus wij kunnen veel. Maar we zijn ook voorzichtig en risicomijdend. Dat komt omdat de buitenwereld hard is. Maar dat mag ambtelijk leiders niet verhinderen om te handelen. Uiteindelijk draait leiderschap om “geen woorden maar daden”.’