De transformatieve overheid

Werken aan transities is niet nieuw, maar de schaal waarmee we te maken hebben en het aantal transities dat tegelijkertijd plaatsvindt, wel. De huidige crisis in klimaat, stikstof, asiel en energie bewijzen dat wel. Daarnaast is bijvoorbeeld de focus op economische groei in beleid niet meer zo vanzelfsprekend. Dat vraagt om langetermijndenken én aandacht voor het afbouwen van oude, dysfunctionele systemen, vindt Rik Braams, Innovation Officer bij IenW en tevens promovendus aan de Universiteit Utrecht op de rol van de overheid bij innovatie en transitie. ‘Het langetermijndenken komt weer terug op alle ministeries en dat moet ook wel. We zijn heel grote en ingrijpende maatschappelijke keuzes aan het maken en daarvoor hebben we de overheid hard nodig. Of eigenlijk is het nog sterker: alleen de overheid kan een centrale, coördinerende rol hebben bij deze transities.’

Afbouwen

‘Tegelijkertijd zijn er transitietaken die nieuw zijn voor rijksambtenaren’, vervolgt Rik. ‘Bijvoorbeeld het afbouwen van het oude, onduurzame systeem, zoals het in de transitiewetenschap heet. Volgens mij moet deze nieuwe taak in elk directiejaarplan een grote paragraaf krijgen, want daar bestaan nog geen procedures voor en de partijen die juist in het huidige systeem hun grootste belangen hebben, zullen de transitie tegenwerken. De taak om het oude systeem af te bouwen knelt aan alle kanten, het is moeilijk, en toch moeten we het gaan doen.’ Rik pleit daarom voor een “transformatieve overheid” (zie kader onderaan, red.), waarin zelfbewuste ambtenaren verantwoordelijkheid nemen voor de lange termijn, maatschappelijke verandering realiseren en voor massa en snelheid zorgen zonder onze democratische principes overboord te gooien.

Tegenwerking

Petrouschka Werther heeft als Directeur Duurzame Mobiliteit recent de grote lijnen uitgezet naar de overgang op elektrisch rijden en verduurzaming van de luchtvaartsector. Zij vindt dat binnen “haar” sector er juist al heel veel aandacht is voor de lange termijn en dat het eigenlijk wel meevalt met de tegenwerking door huidige marktpartijen. ‘Ik vrees dat als je een transitie als iets heel erg speciaals ziet, dat alleen maar de drempel verhoogt om ermee aan de slag te gaan. Tot voor kort was innovatie vaak gericht op economische groei. Maar juist in samenspel met de huidige belanghebbenden zijn we dat aan het veranderen naar innovaties voor de maatschappelijke opgaven, bijvoorbeeld in klimaat en circulariteit. Er bestaat altijd een kortetermijnagenda. Bij bedrijven is deze gericht op aandeelhouderswaarde, en bij de politiek op herkozen worden. Maar iedereen snapt heus wel dat er óók een langetermijnagenda moet zijn. Want zowel de aandeelhouders als de kiezers willen dat je óók voor de lange termijn nadenkt.’

Mentale ruimte

‘Daarbij ervaar ik dat het voor bedrijven heel vervelend is als je zegt dat zij binnen vijf jaar hun bedrijfsvoering helemaal anders moeten inrichten’, vertelt Petrouschka. ‘Hun houding verandert als je het hebt over een termijn van bijvoorbeeld dertig jaar. Juist die afstand tot de opgave geeft de mentale ruimte om samen na te denken over waar je naar toe moet en welke koers je moet varen om daar te komen. Mijn advies aan collega-ABD’ers is dus: aarzel niet om zulke gesprekken aan te gaan. Dat helpt bij zowel de ambitie als het draagvlak. In mijn vakgebied zie ik bijvoorbeeld in de mobiliteitstransitie dat alle vrachtautobouwers aan het innoveren zijn en overgaan naar waterstof of elektriciteit. Zij gaan mee in de maatschappelijke ontwikkeling. Wat we tegelijkertijd niet moeten vergeten is dat het óók belangrijk is om je bij een transitie af te vragen: wie zijn hier de verliezers? Want er moet inderdaad ook een oud systeem afgebouwd worden.’

Nieuwe ambtelijke vaardigheden

‘De transformatieve overheid moet richting geven en daarnaast goed en vaardig zijn in het opschalen van innovaties en hun disruptieve kracht gebruiken bij het afbouwen van het oude systeem’, reageert Rik. Om die taken uit te voeren hebben we  als ambtenaren nieuwe vaardigheden nodig. Je moet bijvoorbeeld niet alleen op de korte termijn kunnen sturen, maar ook op de lange termijn, om kunnen gaan met onzekerheid en risico’s durven nemen. En daardoor moet ook de relatie met de politiek veranderen. In bepaalde directies wordt nu nog heel direct op de bal gespeeld, kijkend naar wat er op hen af komt vanuit de maatschappelijke arena. Die mensen mogen weer beleid gaan ontwikkelen voor de komende decennia. Dat geldt ook voor topambtenaren. ABD’ers hebben heel veel invloed op het slagen van de transitie en dus een grote verantwoordelijkheid.’

Overboord

‘En wat betekent dat voor onze organisatie?’, vraagt Petrouschka zich af. ‘Een ministerie is vaak opgedeeld in traditionele directies; maar misschien moet daar wel een interdisciplinaire laag tussendoor geweven worden met ambtenaren die gericht zijn op de lange termijn en de transitie?’ ‘Ik wil zeker niet per se de hele ambtelijke structuur overboord gooien’, stelt Rik. ‘De tradities die het ambtelijk handelen legitimiteit geven kun je zien als een Matroesjka. De kern is: een rechtmatige overheid. Daaroverheen moet je kunnen presteren en samenwerken. Maar je moet ook enorme systemische veranderingen kunnen doorvoeren. En als de eerdere manieren van werken dat in de weg staan moet je op zoek naar een nieuwe modus. Die ben ik aan het ontdekken tijdens mijn promotieonderzoek.’